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六西格玛应用:电力企业精益化管理


电力企业管理 现状

  近年来,电力企业在各方面取得了飞速发展,电网容量、装备水平、服务水平得到了显著的提高,以 ERP 为代表的管理创新工作在相当程度上使企业管理水平上了新台阶。但在内部管理方面,仍然存在着一些问题 .

  •  近年来,电力企业都非常重视运用各种技术、管理手段,提高流程效率,取得了一定的成绩,但实施的流程梳理绝大多数是基于固化现行运营方式的思路开展的,较少从流程优化可创造价值的角度实施全方位的优化,如众多管理和业务流程中“无价值”环节还普遍存在、流程及各环节中的质量波动现象还较为严重、管理及业务流程未能实现对市场变化的敏捷反应。

  •  现有班组建设、干部队伍管理措施未能从根本上解决基层创新动力的问题。基层员工和组织的创新能力是公司整体创新能力建设的关键,虽然一直比较重视班组建设、但在实践中也遇到了一些现实问题,管理水平仍然停留于经验管理,缺乏知识分析和良好的激励机制。

  •  各类培养手段未能显著提高员工分析问题、解决问题的能力。电力企业历来重视采取多种手段来提高员工的各类业务素质,但是随着新设备、新技术的不断应用和电网运行管理水平要求的不断提高,对员工分析、解决问题的能力提出了更高的要求,需要采取更加有效的培训方式。

电力企业精益化管理实施路径

  在电力企业实施精益化管理的意义在于帮助企业加快发展步伐,夯实管理基础,将粗放的经营管理集约化,在企业内建立降本增效,把事情一次就做对的朴素理念。

  为此,将精益化管理在电力企业的落地行动定义为精准定位,有效落实,抓好内涵式提升。实施精益化管理的路径应从 “准备启动”开始,先 “诊断评估”,再 “规划设计”,接下来 “试点实施”,最终进入“推广运行”的全过程。

电力企业精益化管理推进路线图:

 

一. 准备启动

  首先从导入精益化管理理念开始,促使全体员工接受并认可精益化管理思想。

  本阶段的关键目标是唤起全员(特别是中高层)的危机意识,促进领导层达成共识,正式启动管理变革。

  培训是企业精益化管理变革过程不可缺少的部分,通过培训导入理念转变员工的观念,减少员工对变革的逆反情绪;通过培训让员工掌握科学的方法,具备对新工作方式快速适应的能力,培训可以分为三类 : 1 、理念培训 2 、精益化管理技术培训 3 、岗位技术培训

二.诊断评估

  为保证对公司运营现状有全面深入的了解,可选择和聘请专业、合适的咨询机构来负责。咨询公司将从通用的精益化管理方法论,以及行业最佳实践的角度,并深入公司内部进行调查访谈,形成全面的评估诊断报告。

三. 规划设计

  本阶段的关键目标是创造和沟通变革愿景,确定精益化管理目标与计划,最后需为试点实施阶段选定好试点改善的切入点。

1 、建立精益化管理目标

  当高层领导达成一致认为精益化管理是处理公司当前问题的最好方式以后,首先是要明确变革愿景和目标。 领导人能够让企业的员工看到未来生动的描述,并在沟通时能够流露出自信,这必然会影响员工能够以正向的态度去乐于变革。

  精益化管理目标是精益化管理所要实现的根本目的,它的制定必须以企业总体战略目标为原则,精益化管理目标的实现将推动并支撑企业战略目标的实现。

2 、制订精益化管理目标与计划

  根据前期所做的诊断评估工作,以及确定的精益化管理愿景、关键价值、关键议题,及广泛沟通的结果,需制订具体的目标与计划

  •  制定精益化管理变革实施计划,明确时间安排,阶段目标及人员组成。

  •  制定精益化管理变革推进平台的建立计划,明确平台组成,相关部门和负责人,明确时间节点。

  •  制定培训计划,确定培训师资的来源(内部 / 外部),培训时间表等,培训人员的名单。

  •  制定试点选点的原则和试点开展的初步计划,明确配套试点的相关措施和试点单位各层精益化管理组织的负责人。

3 、选定试点改善切入点

  选择试点启动的范围是高层领导和精益化管理项目小组值得深思考虑的问题,试点的成功与否直接影响到后期精益化管理变革的推进进程。试点范围应具有典型性,能体现公司目前比较关注又难以突破的问题,试点取得的成效需要具有典范性,适用范围广,这样才能影响更多的员工。归纳下来,试点启动的原则包括以下几个方面:

  •  具有典型性,成果适用氛围广

  •  公司关注又难以突破的问题

  •  试点的内容直接影响到企业的优质服务和客户满意度。

  •  试点单位的改革基础比较好

  •  单位负责人专业水平以及开拓创新的意念比较强,组织成员基本文化程度较高,容易接受新兴事物和变革所带的种种工作变化。

  •  短期内可得到回报 ,鼓舞团队及企业的士气

四.试点实施

  一方面试点推行就是一块“敲门砖”,它的成功与失败都会使企业推进精益化管理获得第一手宝贵的资料。一方面,试点的成功不仅能达到预期设定的目标,也能通过成果展示向员工展示出新工作方式的种种好处,从而大大提高试点单位和非试点单位的员工参与变革的信心和积极程度,增强变革的认同感。

  本阶段的关键目标是授权团队行动,获得短期成效;通过经验积累,形成精益化管理推进管控模式;加强对精益化管理改善收获的传播,提升全体员工实施变革的信心。

试点实施阶段的关键成功要素

•  试点项目的选择:好的选择等于成功了一半

•  领导投入更多的时间关注和支持试点项目

•  试点项目本身的成功不是最重要的,关键是宣传要做得成功

•  迅速取得激动人心的变化和成效以赢得人们信任是非常关键的。

•  尽量让更多的员工接触到精益化管理,并看到它的效果

五.推广运行

1 、经验库建立,举措推广

  精益化管理试点取得成功以后,试点项目组通过项目回顾,将项目开展取得成果进行总结。精益化管理专业组对项目成果进行分析,总结出最佳实践及相关成果,提交给精益化管理指导委员会,作为推广备选项目。

2 、精益化管理流程标准化

  通过试点项目的改善举措,最终形成优化后的新的流程标准,将其复制到其他分公司,形成各分公司之间相对统一、标准的精益化管理流程。

3 、持续改善

  各推广项目在实施的过程中按照“计划——执行——检查——行动( PDCA) ”的循环进行持续地完善,不断消除在推广过程中的障碍和差距,并根据能力建设要求对项目相关人员进行分层次的培训(包括技能培训和变革意识、方法培训),培养出能适应新流程稳定运行的员工队伍,从而保证新流程能够稳定运行并不断完善。

六.精益化管理项目全面展开

  试点项目的成功推广能够让更多人的接触到精益化管理,感受到精益化管理的力量,并且产生认同感。

  在精益化管理改善活动全面开花的过程中,需要一定的管理手段来保障精益化管理改善活动的成功开展,比如:形成项目管控制度对项目的立项、审批、推广的全过程进行管控。在此过程中,还需要建立起配套的机制,比如:制定精益化管理理念和技能的培训方案,建立员工资质认证及员工发展制度,设立配套的精益化管理激励方案等,以保障精益化管理活动能够形成机制,长期的开展下去。