流程银行管理咨询

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SBTI 金融事业部简介

  商业银行是向客户提供金融产品的服务型企业。随着国民经济持续增长、城镇人均可支配收入快速增长、金融市场的快速发展、市场和客户逐渐地成熟,商业银行越来越承受到来自客户与竞争者的双重压力:一方面,客户不断对银行产品与服务提出更高要求,满意度指标也已成为商业银行获得客户忠诚的重要关注点;另一方面,同行业竞争者亦在持续优化管理结构与整体流程,在管理方面获得竞争性优势业已成为各行角逐的原动力。 总体而言,中国的商业银行面临着四个“复杂性”:

1. 环境复杂性

·  监管机构的政策和要求更趋复杂,通过设定资本充足率的硬性指标,加快利率市场步伐,拓宽企业融资渠道,倡导金融控股公司管理(综合银行 , 保险和基金业务并存)等方式对各家银行提出更高要求,同时不断强调建设金融安全环境与风险监管;
·  外资银行进入中国市场,其通过综合经营的方式和雄厚的资金,交叉销售多种产品,利用“金融超市 ” 式服务与中资银行展开正面竞争;
·  民生、光大、浦发等后起之秀发展迅速,国有四大银行的传统力量与新生力量之间的竞争更加激烈;

2. 客户复杂性

·  国际业务不断发展,高中低端客户需求多样化,地域性、行业差异化需求迅速增加;
·  利率市场化以及融资服务脱媒趋势凸显,企业融资渠道不断拓宽使得银行盈利手段越来越从由 “ 批发 ” 业务转向 “ 零售 ” 业务;
·  在维系传统大型国有企业的基础上发展中小型企业优质客户已成为所有银行共识,从而对风险管理体制与审批流程提出新的要求;

3. 运营复杂性

·  东方宝塔式管理面临西方事业部式垂直改革的挑战,中资银行需大胆借鉴和吸收外资银行的先进管理经验,并探索出适合中国国情的矩阵式管理模式,以支持业务发展的灵活性;
·  加强内部整体协调与改革,需要管理水平的提升与后台配套跟进配合快速的业务发展;
·  银行业务交叉销售,对成本分摊、利润核算、绩效考核提出新的管理要求;
·  内部资金转移定价成为银行集团的发展趋势,这要求有效的组织结构与管理流程与之配套才能得以实现;

4. 技术复杂性

·  商业银行业务规模的快速增长使业务数据日趋庞大,需要 IT 平台的不断完善数据处理功能;
·  商业决策的做出日趋迅速精准,需要及时获取全面的信息,并进行深度的、多维度的数据挖掘;
·  信息统一管理并实现资源共享是大势所趋,需要建立完善集中高效的管理信息系统;

正如中国银监会主席刘明康在 2006 年 10 月 24 日 的一篇讲话中提到:

  当前几乎所有中资银行仍只是 “ 部门银行 ” ,而不是 “ 流程银行 ” ,导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制,出了问题部门间相互推卸责任 …

  所有的金融业同仁们都在思考:银监会提出流程银行的概念,如何实现流程银行? SBTI 认为,流程银行就是从“客户的眼光及价值”的角度来管理银行业务的银行,六西格玛正是商业银行从“部门银行”向“流程银行”转换的最好的方法论及工具。六西格玛强调流程管理,强调提升流程能力,为实现效益增长提供了一整套系统的、科学的以及开放的管理方法,即通过提高流程质量,减少缺陷,实现流程产出的稳定性和一致性;通过提高流程效率,降低成本,从而实现提高市场响应速度和能力,快速推出新产品 / 服务,赢得成本和时间优势。

  为配合中国金融行业六西格玛的实施, 2007 年 10 月 SBTI 成立金融行业事业部。金融行业事业部成员由金融行业最具洞察力的六西格玛专家组成。以 SBTI 独特的金融行业技术资料、六西格玛逻辑及方法论,带给金融行业人员不同的分析问题与解决问题的思路及逻辑方法。

·  我们的成功以客户的成功为衡量标准

  SBTI 在金融行业的客户包括招商银行、民生银行、建设银行、平安保险、兴业银行电话银行中心等多家国内知名金融企业。我们认为, SBTI 的成功是以客户的成功来衡量的,因此我们的行业专家将携手中国金融业同仁,共同探讨中国金融行业六西格玛之路。


改善案例1:招商银行六西格玛之路

 
   2007年招商银行马蔚华行长提出,2008年开始的后三年是招商银行管理年,希望通过管理创新再让招商银行延续20年的辉煌。管理创新来自于流程的变革与优化,鉴于此,2008年5月至12月开始,我们协助招商银行完成8大项目群。项目群如下:

·  客户投诉处理流程建立及优化
·  国际业务流程优化项目群
·  电话银行中心运营流程优化项目群
·  零售银行产品研发流程优化群
·  网点创赢,柜面 业务流程优化项目群
·  个贷业务流程优化项目群

改善案例2:民生银行六西格玛之路


  2006 年 12 月起, SBTI 帮助民生银行华南运营中心制定战略规划,搭建核心流程指标体系,建立与之配合的考核体系,并对核心流程进行改善,设计了战略执行和监控的 IT 系统方案。项目内容包括:
·  运营中心战略地图,建立战略执行体系并提供 IT 化解决方案
·  指标体系与考核体系
·  整体运营流程梳理,建立流程框架
·  客户服务流程和网银销售流程优化

主要成果为:

·  明确战略目标,并实现战略目标的逐级细分和及可量化的绩效指标的建立
·  有效梳理业务流程体系,提高业务流程运作的效率和有效性,增强业务能力
·  实现战略目标、绩效指标、业务流程的有效关联,形成联动的战略执行管理体系
·  通过信息技术实现以上流程化的战略执行管理体系,将管理思想和方法论真正融入到企业的日常运营和管理
·  在华南运营中心建立 “ 流程银行 ” 的企业文化和氛围

  2009 年 SBTI 协助民生银行的客服条线、零售条线分别开展了六西格玛方法论指导下的 “服务创赢”体系项目,助推民生银行在服务水平、运营及市场等方面获得可持续发展能力:

改善案例3:中国平安六西格玛项目简介

  平安保险是中国第一个全面实施六西格玛管理的公司。 2004 年 9 月,平安保险在上海成立全国后援管理中心。平安保险全国后援中心 2005 年 9 月开始启动六西格玛流程评估,项目范围涉及理赔审核、电话客户服务、员工培训、财务、报单录入、车险核保等领域。实施六西格玛黑带项目部门包括:运营管理部、发展改革中心、新渠道事业部、人力资源部、电话中心、文档作业部、车险两核、寿险两核、财产险两核、会计作业部等部门。实施六西格玛黑带项目第一期:项目 9 个,黑带 9 名;第二期:项目 26 个,黑带 25 名,项目收益共计 5000 多万元。

  2006 年,平安产险启动六西格玛战略项目。主要涉及车险车行服务、业务提升、客户服务等业务领域,完成六西格玛战略项目 8 个,涉及整个集团业务范围,项目收益共计 3700 多万元。

自 2006 年 5 月始, SBTI 在中国平安财产保险股份有限公司展开了六西格玛项目实施,共培养黑带、绿带 25 人,财务收益达 3725 万元,取得了 一系列成果:

·  逐步完成产险及寿险各分、支公司作业流程集中运营,作业集中后品质、风险、时效和成本均比原作业模式下有大幅度改善;
·  提高后台运营效率和处理产能,形成结构性成本下降,能够与外资公司在同一成本结构上竞争,形成领先于中资公司的成本优势提高服务质量;
·  提供标准化和一致性的服务,在任何客户接触点上都能让客户感受到一致的平安优质服务;
·  将分散的风险集中管理,建立复合业务发展趋势的新的风险管控模型

改善案例4:中国银联六西格玛项目简介

  2007 年 8 月开始, SBTI 协助银联进行运营系统评估,对核心流程进行优化,导入持续改善体系,设计新的运维管理模式和与之配合的管控机制。项目内容包括:
·  银行卡核心交易系统运维,生产变更管理
·  银行卡交易成功率改善
·  设计并建立六西格玛质量管理体系
·  IC 卡应用与营销,机构入网测试流程,交易系统开发流程,灾备系统稳定运营,外围系统技术支持

主要成果为:
·  改善中国银联测试流程,缩短测试周期、提高测试质量,实现高效、无差错的测试,为新产品上线及新流程推出提供有效保障
·  提高新产品开发能力,优化产品开发流程,提高产品开发的项目管理能力,有效缩短产品开发周期
·  有效提升中国银联交易系统的稳定性和交易的成功率,并提高交易系统的风险抵抗能力
·  初步培养中国银联人员的基于数据和事实的分析和决策能力,建立中国银联持续改善的企业文化