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六西格玛在国内外金融行业的应用

1、六西格玛在国外金融行业的应用
  继1995年GE Captial成功运用六西格玛改善其核心业务流程并取得了非凡成就后,美国各金融机构纷纷运用六西格玛方法论和工具改善其业务流程。汇丰银行、摩根大通、花旗银行、美洲银行等从上世纪末均开始导入六西格玛方法论来改善其核心业务流程。

美洲银行

  在各大金融机构中 , 美洲银行六西格玛推进最成功,美洲银行于 2001 年开始了它的六西格玛质量之旅。不到三年,质量和六西格玛成为美洲银行的文化整体的一部分,六西格玛工具被迅速运用到美洲银行的整个价值链,从销售到执行到服务,一一贯穿。目前,美洲银行每秒钟处理将近 200 个客户交易,比以往更快捷、更准确。付款业务增长超过 36% ,存款业务增长了 47% ,共培养了 1 万名六西格玛黑带。

  6sigma 质量工具已经成为美洲银行文化的一部分,累计为其创造超过 20 亿的利润。以顾客为中心的关键流程已经得到极大的改善,已达到几个 sigma 甚至接近 6sigma 的水平,顾客满意度在整个公司内提高了 25 % 。

  美洲银行的 6sigma 计划已经创造了超过 20 亿美元的利润,并且将客户满意提高了 25 %。

―― 美洲银行高级副总裁 Milton H. Jones Jr. 如是说。

花旗银行

  花旗银行实施六西格玛的时间较早。 1997 年,花旗银行聘请   一位外部咨询顾问,向其员工讲授六西格玛缺陷率降低和周期缩短策略,由此,花旗银行发现周期缩短在消费    和新兴市场等金融领域极其有用。    截至 1999 年,全球共有 92,000 名花旗员工参加了六西格玛培训。花旗银行为自己设定了 21 世纪成为一流世界级金融机构的目标。为达成该目标,花旗实施了质量创新工程:在世界上每一个角落的每一次交易都既快又好的满足它的客户。

  花旗银行成立了一个 50 多人的团队,管理层赋予该跨职能团队特殊权利,使其能够实施任何可以缩短周期、提高客户满意度的变革举措。团队成员均从涉及业务流程的各个部门中抽调而来,所有人均非常清楚各自的流程的问题,通过集中作业把他们集合在一起工作,就能发现端对端流程问题出在哪里,并设计出改进后的流程,然后给他们时间去实施。 1997 - 2001 年,    总计创造 财务收益达   35 亿美元,绩效改善突出表现在:

( 1 )业务流程优化与周期时间缩短;
( 2 )信贷处理时间缩短了 50% ;
( 3 )信贷决策周期从三天降低到一天,周期缩短达 67% ;
( 4 )结算准确度在四个月内始终保持 100% ,而且还将结算流程的处理时间从 28 天缩短到 15 天;
( 5 )现金管理的收益增加;
( 6 )客户忠诚度以及满意度的大幅上升,老客户的留存率提高;
( 7 )客户服务质量与效率提高,内部回叫率 (internal call backs) 降低了 80% ,外部回叫率 (external call backs) 降低了 85% 。

各个分公司与部门也取得了卓越的绩效:

·  私人银行:西半球分部,其服务对象是富裕阶层
   项目成效:内部回叫率降低 80% ,外部回叫率降低 85% ,信贷处理时间缩短了 50% 。
·  全球金融服务部:主要为花旗的客户提供金融和租赁服务
   项目成效:他们提高了从客户下单开始所有步骤的效率,同时信用审批周期降低了 67% ,从 3 天降为 1 天。
·  Copeland 公司:
    项目成效:在四个月内将帐单准确率提高为 100 %,将出帐单时间由 28 天降为 15 天。

汇丰银行

  汇丰银行的质量团队首先在基层投资银行部门开展 6sigma 项目,项目成效使净收入提高了 274% ,并且业务获得 100% 持续提升。

·  2003 年,大部分改进项目达成目标,净利收益增长高达 $3.1million 。
·  2004 年,未来净收益预计达到 $7.1million ,自从项目开始实施,净收益增加了 274% 。
·  在雇员人数削减 10% ,并且佣金下降的环境下,项目目标达成。
·  员工士气显而易见地提高。
·  进入项目改进阶段之后,未来业务的转变显著,全部业务被调集到解决直接影响净收益问题上,并且每一个核心团队都获得了   绿带认证。

摩根大通

  JP Morgan 在美洲为 3,000 万个中小企业服务,是全美第二大房贷银行, 2000 年   房贷资产规模 760 亿美金,同时也是最大的汽车贷款和租赁业务银行,   资产规模 250 亿美金。 1998 年 JP Morgan 引入六西格玛管理法,将开户流程分解为多个可度量的小任务,项目范围:

·  开户周期降低 30 %
·  新开户错误报告降低 25 %

  JP Morgan 宣称 “ 流畅的开户流程提高了我们的服务水准。在生产力与品质改善活动中获取 10 亿美元的财务节省,其中半数经由六西格玛活动所促成的组织流程再造成果中取得。 ”

美国运通

  美国运通是金融服务业的领导者。公司提供旅行、银行、投资等方面的服务,其中最著名的服务产品应该是信用卡。

  1999 年的 1 月美国运通的芝加哥分支开始推行六西格玛项目。 Ramon (Ray) Balisnomo, 六西格玛项目组的项目经理,在美国运通这样谈论 MINITAB 的用处:“运通的每个黑带都精通于使用 MINITAB ,因此,大约 90% 的时间 MINITAB 都被用来改善流程和减少缺陷。使用 MINITAB 可以毫不费劲的使从事者脱离统计分析的负担。 这样,六西格玛黑带都不需要成为一个统计学家。 美国运通给这些能高效的减少缺陷的流程专家集中教学 DMAIC ( 定义、测量、分析、改善、控制)方法论。” 他还说过,“微软办公软件可以进行文字处理和电子数据表的分析, MINITAB 对于 DMAIC 方法论的从事者有着同样的意义。 MINITAB 是一套非常强大的统计工具,它可以帮你集中精力探询实现零缺陷,而不必受到难缠的数字的阻障 .' 

  美国运通的六西格玛组主要致力于减少付款记录过程的缺陷。有一个项目集中寻找减少三分之一的合作卡客户的错误付款记录的方法。 Balisnomo 解释说:“随着六西格玛方法论在 MINITAB 的高级应用,我们可以减少 58 % 的主付卡客户的错误付款记录。最初的 DPMO ( 每百万个缺陷的机会 ) 是 4,493. 项目完成后, DPMO 减少到 1,877. ”

  当被问到美国运通的质量改善项目取得成功的关键因素时, Balisnomo 强调:“最重要的因素之一是有一个围绕缺陷的报告系统——最好是计算机处理的信息管理系统( MIS )。成功的项目往往是那些数据是连续的,非离散的。因此,有一个可以利用持续的数据的报告系统是公司质量项目成功的关键。” Balisnomo 谈到他将建议那些考虑六西格玛或者刚刚开始六西格玛的公司在他们尝试改善流程之前要首先确认 MIS 已经到位。

  American Express 开展     6sigma 项目 于 1999 年。在 2002 年,六西格玛活动为其带来近 200 万美金的财务收益,并极大的增强了   其质量水平。除此之外,为   在流程内部预防错误, American Express  将六西格玛的理念应用于产品设计和发展,以便将质量概念树立在产品最初阶段。   最终取得的重要成果是增强了客户对产品和服务的体验。    项目成果如下 :

·  六西格玛项目使公司级卡用户错误支付率降低了 58 %;

每百万次出错次数由 4,493 次降为 1,877 次

2、六西格玛在国内金融行业的应用

  经济全球化,尤其是中国加入世贸组织后,中国银行业必须与世界同业同台竞争,迫使中国银行业必须尽快找到与世界同业对话的共同语言,从而展开有效的竞争。六西格玛管理法本身就是一种竞争策略和方法,正在被越来越多的国内金融企业所导入和应用。中国第一个实施六西格玛的金融企业是中国平安。目前建设银行、民生银行、中国银联、浦发银行、招商银行、兴业银行也在开始实施和推进六西格玛管理。

中国建设银行

  建设银行于 2005 年正式引入美洲银行这一战略合作者,并协议在合作过程中引入六西格玛管理方法。经过几年的建设,目前建行已经在内部专门搭建了六西格玛管理法的组织体系,并成立了质量和效率部,为推进六西格玛流程优化的专职组织。得益于美洲银行的人才与方法论输入,从 2006 年起建行使用六西格玛金融创新方法论推进以基层分行为单位试点,试点成功后推广的工作模式进行六西格玛的推广。美洲银行为建设银行量身打造了一套项目群,分为协助型项目、分享型项目与业务合作,其中协助型项目为六西格玛项目主要部分,包含从个贷条线到 ATM 等多个业务条线,为建设银行获得市场竞争力提供了重要的资源输入。

  建设银行自 2006 年 8 月到 2007 年共实施了 9 个领域共 46 个黑带项目,包括:

·  票据中心流程优化(主要解决票据流转效率、风险识别和控制,以及全行票据风险监控的问题)
·  个贷中心流程优化
·  网点综合改进
·  电话银行综合改进
·  贷记卡优化项目群
·  个人客户细分差别化服务流程优化项目群
·  网上银行综合效率提升
·  ATM 综合效率提升
·  前台报表减负等

  其中,网点六西格玛综合改进的项目最为成功,这得益于近年来建设银行确立的“大力发展零售银行业务”的发展战略。建设银行认为,营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道,需要通过生产运营的流程效率和服务质量改善来提高客户满意度和忠诚度,增强分销能力。建行选择这一问题作为六西格玛金融服务创新项目,就是因为它既具有与战略目标一致性的特点,又兼具典型业务可推广性的价值。经过阶段性的改进,建行的网点运营效率有了显著改善:

·  89.4% 的客户等待时间小于 10 分钟 ,增长 13.9%
·  66.22% 的客户等待时间小于 5 分钟,增长 16%
·  零售业务的平均每笔交易 1 分 35 秒,比改进前降低了 12.8%
·  网点内所有员工日均销售时间 4 小时 23 分钟,比改进前增长了 748.4%

 

  网点改善项目始终坚持一个原则“金融创新,始于客户,服务于客户( Financial innovation , At customer, for the customer )”,因此其实施效果显现较快。 2006 年 10 月总行安排一名神秘人暗访了 B 支行,对 B 支行的评分在全行名列前茅,神秘人对该网点给予了很高的评价:“上帝般的感受,这才是我们建行网点的服务标准!”在其报告里面,该神秘人表示:

…… 因为展现了优质的服务,柜员受到了客户的表扬。客户告诉我们,员工的服务水平有所提高 ……

…… 大部分的客户认为网点精神和服务态度比以前好。他们感觉在这里很舒服 ……

…… 客户很喜欢个人业务顾问区 , 因为它能方便交谈和保护隐私 ……

…… 大堂经理向客户致意,分流客户到自助服务设备或个人业务顾问处,以及提供引导的行为使我们试点行受到了客户的高度赞扬 ……