流程银行管理咨询

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  谁听懂了客户的声音,谁将赢得市场!

  金融业的一切都和流程紧密相连,在国内、外银行探索构建流程银行之路上,美洲银行( Bank of America Corp. )开拓性地运用的六西格玛管理方法论,将其作为银行服务行业的主要管理工具。目前,六西格玛管理方法已经成为了国内若干银行的改善良方, 招商银行、建设银行、民生银行、兴业银行、上海浦发银行等多家银行相继展开了大规模的实践, 利用 VOC 驱动银行流程变革的方法为流程银行的构建路径提出了有益参考。

  六西格玛的流程管理方法论认为,对于一个典型的流程银行来讲,其价值链主要包含从产品推进链到客户价值源管理的整体闭环流程,如下图所示:

图 六西格玛管理方法论眼中的流程银行价值链

  不同于通常意义上的价值链,流程银行价值链最大的不同点为:它是一个封闭的流程循环,其中客户价值群带来的价值源既是整个价值链的末端,也是驱动整个银行从产品研发到渠道推广等一些流程环节的力量,因此整体的流程银行价值链的模式可以总结为: ACFC ( At Customer, For Customer )。 At Customer 指的是站在客户的角度思考,而 For Customer 则考量了一个银行是否能够通过自身的产品、 IT 系统运维、营销、渠道管理等推进流程去实现真正的客户价值。因此,流程银行的价值获取甚至流程变革的动力来源便是客户之声( VOC ),如下图。顾名思义,来自客户的声音,也就是客户的意见和建议。实际上,对于银行业来讲,客户数量众多、业务种类繁杂、收集渠道多样、处理要求较高,这些决定了客户之声在银行业中的地位。可以说,谁理解了客户的声音,谁将赢得市场!

  通常的观点认为, VOC 的采集与整理的工作并非全新领域,管理学上已经开掘了大量的采集和管理工具。但银行业有着独特的组织结构与流程框架,其对于 VOC 的响应应该具备以下“四化”特征:


“四化”流程银行

· VOC 的结构化:银行需要将 VOC 结构化梳理,并以此达到外部差异化与内部标准化的高度统一。这是一种将银行业务与流程做成标准模块的做法,通过不同的产品与服务组合达到外部的差异化,满足 VOC ;同时,内部的标准模块将带来管理成本的大幅下降,实现价值上升与成本下降双赢的要求;

· VOC 的流程化:收集到 VOC 本身这个环节并不难,难的是背后的流程如何支撑这个 VOC ,如果一个银行面对客户声音的时刻想的是如何向上级组织汇报并消极等待批示,那么管理的浪费将在流程中无限放大;六西格玛的管理方法论认为,流程化意味着将流程的结构进行改善甚至重组使之有效穿越职能部门,并在一个简约化与可量化的平台上管理业务流程;

· VOC 的集成化:大量的 VOC 调查表明 ,银行客户的接触面有限,客户并不关心业务的处理在银行内部需要流转多少部门,而要求他在有限的前台接触面中体验流程的集成化——在这里各项作业资源进行着交叉整合,推动银行业的整体前后台分离;因此六西格玛方法论认为 VOC 的集成化要求流程银行是一个高效的“外科手术台”,即有限的接触面背后是看不到的强大后台业务流程平台在支撑;

· VOC 的自动化:对于银行来讲,一项客户声音并不意味着一个点的优化,而需做到由点到面再到体系的改善,并能够在银行内部庞大的分支行机构中进行快速复制推广,因此流程银行的自动化要求的是一套能够进行自我响应的 VOC 处理流程体系;

  因此,六西格玛管理方法论看到的是 VOC 背后整个银行的价值链,同时也认为, VOC 是推动银行流程变革的驱动力。

庖丁解牛,力在架构

  有专家言,银行是一个最讲流程的地方,是金融业中的“制造业”,对商业银行的管理本质在于流程的管理。流程银行正是以流程作为管理抓手的银行组织形态,同时也就意味着其体系构建与运行机制也将以流程为蓝图进行工作的开展。

· 产品链:指的是银行产品研发到产品交易管理的全流程
· 业务链:指的是银行对客户的业务办理指令处理流程,如转账业务流程
· 客户链:指的是从客户需求产生、满足至售后服务的全流程,如投诉处理流程  

  部门银行与流程银行有着本质上的视角区别,对于银行来讲,出于管控的便利性我们划分了部门,如“纵向”的零售业务、对公业务等;而从客户角度来讲,关注的是三大“横向”流程,包括产品链、业务链、客户链。

  因此流程银行的建立,一定要从“横向角度”梳理出针对客户需求、穿越职能部门的、高效率的、有“端到端”负责方的流程。