流程银行管理咨询

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“服务创赢”——专业的投诉管理体系构建

银行投诉升级源于各环节低效管控

客户使用产品与服务 —— 产生不良感受 —— 产生客户抱怨 —— 产生客户投诉 —— 非受控渠道投诉 —— 危机 ……

银行如果能够在各个环节管控好流程,何需辛苦 “ 救火 ” ?

投诉的客户是好客户,银行应积极应对客户投诉

有关研究数据表明:
·  90 %不满意客户从来不抱怨
·  69 %的客户从未提出过投诉
·  23 %的客户不满时只向身边的服务人员提出过
·  仅有 8 %的客户投诉通过客户关系部门传达到最高管理层

会投诉的客户一般会回头,因为①客户暂时不想放弃银行;②客户暂时找不到替代品;③客户期待在投诉中获得“尊重感”。 如果客户对银行失望或者有了替代品,银行又无法妥善解决问题,客户只有一去不回头。所以会抱怨的客户是对银行有期望的客户,他们是银行的“好客户”。如图:

真实案例:

  某银行武汉分行一普通客户由于在办理贷款过程中没有及时得知贷款进度遂投诉至该分行所辖支行,代理该客户贷款请求的客户经理得知情况后热情为之求证贷款进度,使得客户非常满意,最终该客户成为该银行贵宾客户,并将其在其他银行的全部资产转移到该行,成为该行忠实客户。客户说:因为你们员工的素质让我对你行有信心!

SBTI 为您提供客户投诉专业支持

SBTI 认为,管理好 “ 客户投诉 ” 的方案为建立一个科学、全面、快速响应的投诉管理模式。

  投诉管理模式是一个典型的流程银行范畴内的措施,该流程包含了“受理——分发——处理——回复——回访——改进”环节,在职能上穿越多个部门条线,在层级上涵盖总、分、支行三级组织,各个环节又有着多个接口与出口,因此从定性的角度来判断,投诉管理流程是一个复杂流程。然而,对于商业银行的客户来讲,各个部门之间的区隔、流程内的层级协调、流程的转接规则等等由于银行“部门”特征造成的问题是没有意义的,客户仅仅关心投诉受理接口得到的是满意的答复、快速的响应时间、优质的服务态度。也就是说,客户不关心“部门”,只关心“流程”。因此,流程银行与部门银行之间的最大区别在于是从管理角度出发构建运营机制还是从客户角度出发构建运营机制。

SBTI 专家认为,一个投诉管理体系的基本要素包含:

·  管控模式:各价值链采用何种运作模式,关注前中后台的管控;例如,集中式管理与分散式管理是相对对立的管控模式; ·  实施流程:具体操作工作环节的前后关系、流程线穿越的方式;
·  组织:指一个体系涵盖的组织及其之间关系,配合流程的管理架构与治理模式;
·  人员(岗位):指的是从流程角度来看,各个环节中人员岗位的能力、职责与权限;
·  IT 系统:支持流程运行所需要的支持系统;
·  管理手册:配合流程操作需要的操作手册、标准文件,如 SOP ;
·  指标体系:运营模式的管理与持续改进的指标与流程;

  这七大要素构成了评价与改进一个管控体系的基本模型,它将运用于对于商业银行投诉管理体系中“非电子渠道”与“电子渠道”部分的全面梳理。另外, SBTI 将协助各商业银行建立“非受控渠道”的监测体系,帮助其在讲求服务的竞争环境下获得第一时间的信息。同时, SBTI 认为,对于商业银行,帮助其建立一套以六西格玛方法论为理论基础的数据分析 IT 系统是一个银行构建投诉管理系统必不可少的步骤,如下图:

  因此, SBTI 专家组将通过“评估现状 + 设计未来模式 + 构建实现路径”的项目逻辑思路,协助各商业银行构建定制化的投诉管理系统,并在项目实施中实现“降低客户投诉率、缩短投诉响应时间,提高客户满意度”三大指标的改善,以六西格玛方法论提供投诉流程的全面优化解决方案。同时,我们也将投诉流程优化的涵盖领域向着航空服务业、电信服务业、医疗服务业、制造业等多个行业扩展,为中国企业赢得客户忠诚度这一目标长久努力。