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老板是否常常抱怨手下执行不力?
管理层是否常常处于救火的状态?
业务是否会因为人事变动受到重大影响?
跨部门会议是否常常变成吵架会和推诿会?
解决问题是否以拍脑袋为主,少有数据分析?


有多少人认识到,上述问题的产生更多源自于企业业务流程管理的能力?

  企业运营管理 (operations management) 与业务流程管理系统(Business Process Management System)
  为什么要优化业务流程管理 ? (Business Process Management Improvement)
  业务流程管理能力模型 (Business Process Capability)
  SBTI 精益西格玛业务流程管理优化咨询 (Lean Sigma Business Process Management)

 

企业运营管理(operations management)
     与业务流程管理系统(Business Process Management System)

  企业运营管理 (operations management) 是一个组织持续调整和配置资源,执行战略目标的经营管理过程。而业务流程管理系统( Business Process Management System) 则构成了整个企业运营管理 (operations management) 的核心。

  现代企业大多数是按部门来运作的,而其成员的绩效也是按他们对职能部门的贡献来评定的。这是二战后企业从军方沿袭的军事化的“命令-控制管理模式”。组织战略目标被分解成职能部门的目标,而职能部门是组织整体能力的基本要素。如图所示:

  然而在现代企业里,企业内部的产品与服务并非由职能部门直接产生而是通常由跨部门的流程产出,企业经营过程也正是由这些横向的端到端连结供应商和客户的业务流程( Business Process) 构成的。 由此我们定义了企业的运营管理 (operations management) 系统:是主要由业务流程构成的战略执行体系。 在这里,业务流程成了非常关键的组件。业务流程管理系统( Business Process Management System) 的顺畅与否,高效与否直接决定了组织执行力,而缺乏执行力,再好的企业战略也于事无补。如图所示:

  对业务流程( Business Process) 的重视始于 80 年代中后期。伴随着信息技术日新月异的发展和外部客户需求与竞争的变化,大型跨国企业面临着来自一些反应敏捷,能迅速满足客户需求的中小企业的巨大挑战,甚至是致命威胁。这些原有资源和整体优势无法发挥,并且饱受股东和公众批评为“恐龙”的大型企业纷纷思考解决应对的办法,最后几乎一致将着眼点放在了业务流程上面。这不仅仅是因为业务流程( Business Process) 与客户对组织的理解是一致的,而且业务流程能力是组织实现其战略的关键支撑点。因此,这些大型企业认为组织领导应该在部门管理的垂直视角上把业务流程管理的横向视角补充进来, 二者是互补的关系而并非替代的关系。 这样,企业通过流程管理来扁平化组织结构,通过提升关键业务流程能力来快速响应市场变化,同时仍然能够发挥出比中小型企业更大的资源优势来。

•  国际主流的业务流程管理( BPM )方法体系:

  追求业务流程输出结果的质量,需要对业务流程能力的提升和管控,一个流程型组织往往是由流程工作的高绩效支持,而不是由任务绩效来支持的。当前,国际主流的业务流程管理 BPM ( Business Process Management) 工具方法如下:

图示说明:

  •  业务流程管理 BPM ( Business Process Management) 是为了提高灵活性和经营绩效目标,为业务流程环境提供的一项管理实践。它是一种结构化方法,集成政策,标准,管理技能和软件工具,用以管理并持续优化企业的活动和流程。

                                                                                                                        •  精益西格玛 (Lean Sigma) 是融合精益 (Lean) 和六西格玛 (Six Sigma) 方法论原理,以流程改善为目标,在解决流程中的问题同时,提高流程效率的有力工具。业务流程管理 ( Business Process Management) 确定方向,精益西格玛提供手段和工具,以达到实现卓越业务流程的目标。