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关于流程变革设计

关于流程变革设计

  一、什么是流程
  1.流程的定义
  流程(process)的定义是:一个或一系列有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说,流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动,先获取输入,再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小,它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。
  企业流程有很多种类,包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产,对原材料进行物理加工,并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持,或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在,例如订购原材料,整理工资单或处理客户订单等。
  2.流程的三个基本要素
  流程具有三个基本要素:输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况,输出的是令客户满意的方式,输出的时间要尽可能的越短越好。
如果要让客户满意,即客户得到一个满意的输出,人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式,就可以拥有好的输出了,这是一个完整的流程,流程是企业进行具体管理的着眼点。
  3.常见流程举例
  人们已经知道,流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲,流程就是做事的步骤,第一步干什么,第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出来。
  ◆从生病到康复的流程图
  例如:生病了要去医院看病,就构成了下面所示的流程图。
 
从生病到康复流程图
  ◆某企业的设备维修流程图
  又如:某企业的维修流程下所示。该流程通过相关的五项活动,修复了顾客设备的故障,恢复其原有的功能。
 
设备维修服务流程图
  二、为什么要进行流程管理和流程变革设计
  1. 为什么进行流程管理
  企业是一个从投入到产出的转换系统,它将多种输入转换为多种输出,如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。
  这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理,其原因主要有以下两点:
  a.公司的产品或服务要通过流程来实现
  流程控制是公司整体功能中最重要的部分,因为只有抓好每一个细节,才能取得良好的结果。在精细管理中,只有每位员工和每个部门都尽职尽责,公司才会有较好的经济效益。因此,公司必须将着眼点放在流程管理上。
  流程是连接企业生产和客户需求的纽带,流程的输出来自于客户的需求和公司的目标,人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入,高质量输出,需要通过一系列的流程来实现,如果没有流程,材料永远无法成为产品。
  b.流程的好坏直接影响着产品或服务的质量
  产品或服务需要通过一系列的流程来实现,公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别,造成的结果可能完全不同。成功的公司,其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎,其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。
  因此,流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节,流程控制得好的公司,其管理水平一般也必然比较高。
  【案例】流程管理
  中国的空调企业海尔公司的产品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比较高,究其原因,是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔空调后,就可以与公司预约时间,海尔公司会主动地派人上门安装。服务人员进门后的第一件事是换鞋套,然后检查空调配件是否齐全,接着才去安装空调。安装完空调后,用水平尺测量是否安装平齐了。并且还会询问顾客对服务是否满意,请顾客填写相应的调查表,直到顾客完全满意后才离去。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。
  相比较而言,其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套,安装时也不注意卫生,安装以后话也不说就走人。其它公司的流程差就差在这三点细节上,导致了做事的结果就完全不一样了,所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。

  2. 为什么进行流程变革设计
  当现有流程不能满足利益相关方的需求时,或当现在并不具备可以满足利益相关方需求的流程时,我们就需要对流程进行重新设计。企业的管理中利益相关方有客户、股东、经理人、供应者等关系人。
  a.就消费者方面来说,变革设计使企业组织系统更加柔性,能够满足顾客的随时改变的服务要求;尤其是变革设计使企业的价值决策置前化,而使顾客更容易和直接找到企业里能够拍板的人,确保问题解决的速度,从而大大地提高顾客的满意度。
  b.就企业股东方面来说,变革设计减掉了传统职能管理70%以上的不必要的工作,立即节省成本,并大大提高了交货速度或服务速度,立即获得利润的大幅度提高。
  c.就企业经理人方面来说,变革设计使企业80%以上的日常管理工作流程化,从而使经理人真正能够超脱于日常管理之上,避免日常琐事的烦扰,而能够有充分的时间和精力思考和研究企业的重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培育、开发等等。
  d.就企业员工方面来说,变革设计一方面使工作所需的信息公开化,大大地减轻员工工作的压力,另一方面,价值决策的置前化,又大大地提高了员工工作的挑战性、工作的丰富性,从而大大地增加了员工工作的价值感和精神满足感。
  e.就供应商方面来说,变革设计使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中,使企业与供应商的接口界面化、流程化,从而大大地减少断炊的可能性。并且,由于企业把供应商也纳入自己的业务流程中进行整合,从而也提高了供应商的管理水平和管理效率。

  【案例】零售商贸企业的售后服务流程变革设计
  公司原有的业务流程是:
  物流部统一进行各类商品的采购、进货与配送直至商品在货架上上架,各个商品销售部进行商品的销售,信息中心建立公司的进货、调货、销售与库存等商品的信息管理。
  物流部通过信息中心的商品管理信息,来安排进货计划,组织提供货源。
  公司在对财务状况进行分析以后,认为提高商品的存货周转率与销售利润率是未来提升公司利润的一个主要方面,则需要加快商品周转,存货周转率与销售利润率是公司的财务层面的指标。
  这个指标需要通过重复采购和销售量的增加,来满足客户对商品品种的丰富与变化的需求与有符合市场行情的商品的性价比的需求,满足客户这些需求就需要进行内部流程的创新设计。
  流程变革设计:
  公司对原有的进货流程进行创新,商品销售部在进行商品销售时及时记录终端零售客户对商品的品种的需求援息以及对质量、价格的反馈信息,并通过客户了解竞争对手的信息。这些信息经过部门在一个销售周期内的累积与分析,得出客户需求动态信息与容户分类,物流部根据这些动态信息,结合外部市场供给,来及时组织货源,先于竞争对手进行商品的打折等营销策划活动,安排商品上架,加速库存周转,使商品进货始终处于创新之中。
公司创新设计的客户信息统计与分析流程,提高了原有的商品销售与进货流程的应变性。
  为完成客户信息统计与分析,需要培养销售人员的客户服务技巧与商品知识,在学习与成长层面设计员工客服能力培养指标。

  三、如何进行流程变革设计管理
  公司需要管理的流程很多,包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程,使得这些流程更有效率,是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤:
 
  流程改进的五步骤
  1.定义(Define)
  首先要定义企业的核心业务流程,并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司,公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后,由于有基础流程作为保障,因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程,无法做到这一点。因此,企业必须对核心业务流程进行有效的定义,形成标准化的文件。如果没有形成文件,一个过程只能停留在某个人的记忆水平上,经验教训没有积累和分享,公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
  2.测量阶段(Measure)
  流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中,将核心流程定义清楚,形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验,要用量化的方法去测量流程的状况。
  3.分析(Analyze)
  得出流程运行情况的测量结果后,应对结果进行认真的分析,找到影响流程的根本原因,从而确定流程进一步改进的方向。例如如果制造流程的分析结果不理想,那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。
  4.设计(Design)
  设计一个新的进程或纠正的步骤,以现有的,以消除错误的起源,以满足目标规范。新流程的目的是为供需双方提供更多的利益。设计改进既要考虑企业自身的利益,又要满足顾客的利益。设计改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。其性质是创造性的,以创造性的思维方式或措施,使流程获得有益的改变。
  只有流程经过定义、测量、分析后,才能更有效地进行设计改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施设计改进,这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩,但过后势必又会回到原来的状态。
  5.验证(Verify)
  验证是按照事先规定的试航计划对流程进行短时间连续监控,发现流程和制度在试航中存在的问题,及时地采取纠正措施,使新流程修正到正常状态。如果通过验证证明新流程的适用性和改善幅度都很好,则进行流程和制度的标准化。

  四、流程变革设计实施案例简介
  某公司的为了使IQC的时间变短、效率提升、质量提高,决定实施“模块化IQC”, 为确保模块化设计符合产品要求而对模块接口、装配、性能、可靠性进行的检测、验证。需基于模块技术规格搭建统一的检测平台、标准,并制作专用检具。项目应用DMADV进行试点模块调研模块化检验需求,标杆对标,整合资源,确定模块化IQC方案。形成样板模块化检验体系并有效运行。
   项目实施主要过程及应用工具简介:      


•  客户需求分析
 VOC  
•  宏观流程分析
 SIPOC
•  财务分析     
 FEA  

•  跨职能流程图                            
 Cross-functional flowchart (To be)
•  变量流程图                               
 Variable flow                       
•  失效模式分析                           
 FMEA                               

•  标杆分析                                     
 Benchmarking                         
•  质量功能展开                               
 QFD                                        
•  流程涉及/试航/优化                      
 Process Design/ Trial/ Optimize
•  体系制度运行/优化                        
 System Run/Optimize              

•  体系制度验证        
 System Verify    
•  标准化                  
 Standardization
•  推广                     
 Promotion        
•  财务分析               
 FEA                 

       该企业通过Six Sigma的方法对IQC流程重新构建、试行、标准化、推广,推动供应商前端保证,提升了模块质量水平;简化了入厂检验环节,缩短了模块检验周期;节省人力财力、减员增效。


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