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媒体报道

1分投入96分回报神奇力量来自六西格玛

     摩托罗拉的“六西格玛教父”,史蒂夫·金克拉夫博士,坐在本报记者对面,回忆起他的幸福时光,“我的本行是大学教授,是教书的”,“我只是突然发现,那个天天接触的希腊符号居然能给我带来一个全新的行业”。
     危机与机遇
   《21世纪》:你在摩托罗拉带领员工实施六西格玛战略时,是否碰到过危机,产生过怀疑?
     史蒂夫:从来没有。我得到了当时的CEO鲍勃·高尔文的坚定支持。在1980年代初的时候,摩托罗拉在外部市场遭遇了激烈的竞争,不断丢弃市场份额,越来越多客户表示了不信任。我在这个时候带领着一个团队,研究生产流程中的问题,并运用统计工具,给工厂带来很好的效益,取得了不错的成效。
    《21世纪》:事实上,GE的前任CEO杰克·韦尔奇在其自传中,把他领导下的六西格玛战略的实施,描绘得小心翼翼,甚至战战兢兢,你怎么看待?
     史蒂夫:我认为即使在美国,GE也是一个极其特殊的例子。GE有自身独特的架构和韦尔奇无与伦比的独特领袖魅力。在企业中开始一个新生事物,必然要面临着风险。GE本身就是一个非常好的企业,重新启用一个新的管理体制,必然会对它原有的管理体制和强势的企业文化带来冲击,这具有很大的风险。不过,这反倒促使了企业的专注与投入。韦尔奇本人就亲自接受了绿带培训,参加了绿带项目。
    《21世纪》:那么六西格玛实施的成功关键因素是哪些?公司大小,优秀与否是否有必然关系?
     史蒂夫:不,这是一个误区。实际上,六西格玛实施的成功与否,跟企业本身规模大小并没有关系。在六西格玛的实施过程中,职责的明确和高层的决心十分重要。参与其中的每一个人都必须知道,他的职责就是获得最终的财务回报。
     韩国三星是我们的一个客户,他们的商业目标就非常明确,要从六西格玛中获得很大的财务回报。如果做不成的话,员工就会丢掉工作。员工知道公司心目中六西格玛的真正分量。结果他们每投入1美元,得到96美元的回报。他们的董事长在2001年的庆功宴中,将三星走出金融风暴,重新崛起的原因直接归结为———六西格玛的力量。
     实施与回报
   《21世纪》:企业在考虑实施六西格玛之前,它必须做些什么?
    史蒂夫:最需要的也是最重要的是,明确企业战略目标。六西格玛对此无能为力。一旦战略目标定下,六西格玛就可以实施,了解公司的核心流程,通过对这些核心流程的定义和改善,企业就能得到长远的回报。
   《21世纪》:你如何去帮助一个企业实施六西格玛战略?
     史蒂夫:首先我要与企业高层会面,其次是对企业的商业模式做评估。最后,为企业高层设计培训计划。这个计划就包括了设定的战略目标和商业指标,同时从企业内部选出六西格玛明星,然后开始对他们进行培训。
    《21世纪》:具体到每个公司,是否是不同的?
      史蒂夫:六西格玛首先必须与企业的战略紧密结合,其次才是运用高级管理工具对企业流程进行改善。企业规模有差异,战略目标不尽相同,所以都必须度身定做。但是,从六西格玛所获得的回报来说,企业每投入1美元,能在两年之内得到22~25美元的财务回报。霍尼维尔公司在1994年的财务报表中承认,它60%的税前利润都是来自与六西格玛相关的项目。
      变革与挑战
    《21世纪》:与当年您在摩托罗拉实施六西格玛战略相比,今天六西格玛这一管理工具,是否有了新的内涵?
      史蒂夫:当然。六西格玛也在不断发展之中。我们可以看到,目前六西格玛正在进入三个比较新的领域:服务性行业的应用,六西格玛设计,以及六西格玛与精益运营不断相融合。
      我们认为,六西格玛对商业交易和服务业流程的改造,可以获得比制造业多得多的财务节省。六西格玛设计是六西格玛管理战略实施的最高境界,它能让公司意识到,六西格玛对公司成长战略的重要性,有一些六西格玛项目可能需要很长的时间,但是比起仅进行普通运营,六西格玛设计能为企业带来多于50倍的财务收益;目前从趋势来看,精益运营与六西格玛越来越结合在一起,前者使得生产流程加快,效率提高,而六西格玛是消除变异的最好武器,所以它们两者的结合,会使企业变得更强大,项目做得更快,而且企业能获取更大的财务回报。
    《21世纪》:对于进入服务行业,六西格玛在具体操作过程中,会有什么难点吗?
      史蒂夫:服务行业的项目难以定义,数据采集也有很大困难,而且这个行业,不像制造业能够使用精确语言去表述。在服务业,同一个人,可能一天内要面对十几项流程,如何在全新的业务环境下重新定义这些流程,使用与制造业完全不同的工具,寻找不同的方法就是最大的挑战。
    《21世纪》:对于中国企业来说,实施六西格玛最大的意义何在?
     史蒂夫:WTO之后,中国许多企业都希望能加入到国际竞争中去。但是,他们最大的挑战是了解客户需求,了解市场。通过使用有效的工具,更加了解客户的声音,我想这是非常重要的。
      对于中国企业来说,实施六西格玛面临的最大的困难就是,企业领导对六西格玛的资源配置是否足够,是否会有合格的黑带大师。
      根据通行标准,一个销售额十亿美金以上的大型企业,一年要做300~500个黑带项目。企业高层要了解这些项目,并给予足够的资源支持。另外,很容易被大多数企业忽略的是,由于在起步过程中,企业必须要从内部挑选一些新的人员来做,他们通常是原来部门的业务精英,但是由于缺乏经验,面对六西格玛会很紧张,并怀疑自己在企业中的地位是否降低了。所以人力资源部门必须给予黑带在企业中足够的地位,让他们觉得做黑带是一件很了不起的事。其实,即使在美国,黑带大师也是很新的职位,第一个黑带大师是1996年产生的。但,我想在2008年之前,为中国培养出1000名黑带大师。