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6S行业新闻

Six Sigma... at a Bank?

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美洲银行的6sigma计划已经创造了超过20亿美元的利润,并且将客户满意提高了25%。
                                                                                                                    ――Milton H. Jones Jr. 美洲银行

     当我们回到2001年开始我们的质量之旅时,有一些持怀疑态度的人想知道一个起源于工厂的学科是否适用于世界上最大的财务服务公司之一。
它可以――并且它已经做到了。
     在不到三年的时间内,质量和6sigma已经成为美国银行的文化整体的一部分。我们已经接受6sigma理论作为:
     1. 核心流程绩效的指标
     2. 业务方法
     3. 领导哲学
    对领导和普通经理们而言,自我们的主席兼CEO而下,获得绿带已经成为成就的标志,而黑带和黑带大师现在和业务领导们围桌而坐,计划策略和战略。
最终我们的质量文化在绩效方面已经创造了巨大的改善,这些改善得到了我们的顾客、经理和股东的认可和重视。展望将来,我们充分希望我们的质量文化在我们成为世界最受尊敬的公司的道路上扮演重要的角色。
我们需要变化
     几年前美洲银行将它第一次尝试性的措施放在流程改进上,因为公司内的业务领导们意识到效率低下的、容易出错的流程正在耗费公司的资金和引起顾客不满意。因此,公司尝试用当时盛行的一些方法找出与流程相关的问题。但是这些努力彼此毫无关联,缺乏系统的执行,并常常缺少关键的执行上的支持。所以,公司内的很多人不承认这些多个流程的改进努力,并把它们视为“一时的时髦”。
     情况在2001年发生了变化,当时美洲银行的新任的主席兼CEO Kenneth D. Lewis宣布公司一项主要的战略变动,从收购和并购的增长到有机的增长――获得、保持以及加深有利的顾客关系。
美洲银行得到了良好的定位。它的并购和收购战略使公司成为由大西洋岸至太平洋岸的有强大竞争优势的“发电站”,包括2千7百万家庭的国内顾客基础;国内最热力增长市场中中小型市场和企业顾客;多样的稳定的蓝筹股业务的组合;世界级的行政管理和对底线的强烈关注。
     不幸的是,当它开始为它的顾客提供可以带来顾客获得、保持、忠诚和收益的世界级的绩效时,公司的定位并不是非常好。撇开我们早期的流程改进的努力,关键流程的绩效仍然相对不足,我们最重要的顾客流程中的多数在执行中每百万机会中就有成千上万的缺陷。(大多数缺陷都在内部发现并纠正,但是相关的修订增加了我们的成本。)顾客满意度分数较低,只有40%的顾客在10分制的评价中对他们的美洲银行经历打9或者10 分。
    自然而然,帐户的增长也停滞不前。很明显,我们需要一种手段使整个公司关注突破性改进的实现。

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     我们对销售流程的关注被用于帮助我们快速而准确地来完成交易,识别出正确的产品和服务,以满足和传递我们的顾客的金融需求。    

 严阵以待的时刻
    Lewis和其他高层行政人员确定美洲银行需要一个关于流程改进的更严格的、更规范化的全面的方法,并决定采用基于6sigma的质量计划。Lewis聘请Chuck Goslee作为公司的质量和生产力的第一负责人,直接向CEO报告。那向整个组织传递了一个信号,即质量是严肃的业务。
当Lewis参加了公司的首期绿带项目之一,并要求他的下属都要照做时,这个信号变得更加强调。由公司最高层的10个高级职员所领导的6sigma项目列表显示在整个美洲银行传递结果的潜力,包括:
. 通过问题的解决方案增加了顾客满意度
. 对于向供应商付款的更加准确的控制
. 通过培训增加了新雇员的生产力
. 数额巨大的差旅开支的减少
. 企业电子邮件管理的增强提高了生产力
. 信用风险评估偏差的降低
. 提高了关键领域合作关系的保持力
. 通过减少顾客来电增加了托收
. 提高了检测和预防金融中心诈骗的能力
    有了Lewis的支持,Goslee着手通过改变期望来改变文化。一项针对顾客满意度的指标被建立起来,替代了以产品和渠道为中心的顾客满意度调查。强劲的基准努力关注到了金融行业服务之外,并对关键指标建立了世界级的标准,包括令人惊讶的90%顾客满意度目标。
注:“被取悦的”顾客在10分制的打分中给了9或者10分,而“满意的”顾客给了6,7或者8分。统计上看,被取悦的顾客比满意的顾客更愿意以通过有机增长策略所获得的更深的关系回报公司。与满意的顾客相比,被取悦的顾客开立新帐户的可能性多三倍,而将美洲银行推荐给家人和朋友的可能性多四倍。

继续前进
 
   同时,美洲银行积极从诸如通用电器、霍尼维尔和摩托罗拉公司招聘6sigma高级专业人士――黑带和黑带大师,让他们在整个公司传播质量的文化。我们的工程师被派出去帮助业务单位采用从外到内的视角观察顾客满意,量化在缩小绩效差距中的财务机会,用流程工程学的框架定义业务优先级。
    顾客的声音的数据识别了关键的业务流程――比如存款和付款――顾客在美洲银行的体验的整体中的关键。这些使流程工程学团队被建立以便在整个业务线上工作以促进会对顾客满意度有最大影响的改进。
我们实施了hoshin kanri规划流程以创造企业范围内的集成的管理和测量制度。Hoshin计划帮助关键的领导者们关注公司的远景,关注驱动突破战略取得远景的方法和针对每个策略清楚定义的战术。为定义成功和测量流程分配了指标。为了证明每个下一级别如何符合在它之上所作的计划,规划是必要的;它创造了一种串连形式,其中每个策略、战术和指标最终都能与公司的主要策略计划联系起来。
    基于6sigma的工具被广泛介绍,所以定义、测量、分析、改进和控制方法学能成为我们业务方法的基础。信号是清楚的:6sigma并不是一时的时髦,而是我们开展业务的方法。当6sigma和精益工具通过流程改进立即带来了数以百万计的成本的节约时,收益开始快速流动。
     在我们的黑带和黑带大师的带领下,通过我们的6sigma明星――已经学会研究和选择项目并帮助训练和指导第一批绿带项目负责人的高级领导们,质量培训在公司范围内开展。将早期的重点放在领导阶层的影响之上将在绿带项目的结果上带来较大的收益。
     当绿带项目在整个公司全面开花时,没过多久,诸如“帕累托图”和“失效模式和影响分析”等词开始在电梯里的宣传画上出现。质量的文化开始扎根。

收获
    6sigma工具很快在美洲银行的整个价值链上应用,从销售到执行到服务。业务和工程团队在项目上通力合作以消除关键流程中的波动和错误。
那些在2001年年末和2002年年初认证的第一批绿带项目反映了源于6sigma应用的传统的业务,比如将顾客声明中的遗漏条款减少70%,降低延迟发布的顾客交易的数目,减少编码错误和提高大量印刷操作的效率。
    在2002年的春季和夏季,这项在美洲银行的所有业务和支持单位推广6sigma学科的经过精心准备的策略开始得到回报,新的绿带项目向持怀疑态度的人展示了通过关注顾客问题和绩效的差距,6sigma可以在财务服务,甚至外部的运作领域发挥作用。
我们的主要优先级之一是为顾客提供有关我们的自动的电子化的渠道的世界级的可靠性,包括ATM,电话银行和网上银行。我们的市场优势之一是顾客可以通过不同的方式与我们沟通,但是当系统崩溃和拒绝顾客进入他们的帐户时,这些优势就不存在了。没有什么比一个失败的网上交易或者“停止服务”的ATM机更快地让顾客,甚至是很忠诚的顾客,失望的了。
    6sigma帮助团队减少那些系统的硬件和软件故障。超过36个6sigma项目关注于这些缺陷的根本原因,在2002年底将电子顾客渠道的整体缺陷减少了88%。
另一个项目将6sigma用于开发新的销售流程,这增加了个人退休金IRA的帐户。而另一个项目改进了自动提款机和个人退休金帐户服务,通过将对某些帐户的维护需求的响应周期从3天降低到少于10分钟降低了成本并满足了顾客。
    我们初级阶段的绿带项目――一个致力于富有顾客的重要的增长业务――提高了销售收入,改善了服务和资产的保持,并使顾客满意。一个项目将抵押的申请到结束的周期减少了15天。
    总的来说,已经成为美洲银行文化一部分的6sigma和其他质量工具已经创造了超过20亿的利润。
我们的以顾客为中心的关键流程已经得到极大的改善,已达到几个sigma甚至接近6sigma的水平。最好的是,顾客满意度在整个公司内提高了25%,而公司的一些运作部门显示了甚至更高的收获,这要归功于那些运作流程的改进和用于增强每个联系点的顾客经验的项目的成功。
谈到财务分析家和我们的经理,Lewis说,相对于我们的财务结果打破纪录,他更骄傲“我们在顾客指标方面的改善”。这些巨大的财务和顾客满意结果使公司内的领导者们相信6sigma起作用了,并且我们在质量方面的努力对于我们期望成为世界上最受尊敬的公司的目标的达成非常关键。

将质量提升到更高层次
      当2003年4月Goslee退休的时候,Lewis要求我领导美洲银行的质量努力并关注运用我们的6sigma工具驱动收入的增长。这使我很兴奋,因为,在以前作为我们的消费者和商业金融单位的质量和生产力的主管的职位上,我已经了解了质量和6sigma使我们朝着绩效的突破阶段前进的潜力。
      在2003年10月,发生了一些事情帮助我们意识到6sigma在美洲银行的文化中已经渗透了多深。在季度的高级领导者会议上,Barbara Desoer, 掌管我们的消费者产品业务的主管,做了一个质量和6sigma对她的业务中的影响的介绍。
她的故事非常精彩――它突出地展示了在顾客满意和收入增长方面了不起的成果。Desoer,现在正在进行她自己的黑带项目,说没有黑带资格会减缓我们成为最受尊敬的公司的努力。她说她预见到不久的将来的某个时候黑带认证会成为她的业务中和整个公司中领导能力的必备认证。
     当她结束演讲时,Lewis要求在座已经取得6sigma认证的听众起立,我们欣喜地发现几乎所有听众都站起来了。在将质量和6sigma在公司文化中提升到更高层次的道路上我们进展顺利。Hashin规划已经在几个层次上起作用,很好地深入到业务线上,进一步改善了业务单位与企业目标的一致性。
     我们的积极招聘和质量培训意味着认证工程师数量的增加,而这些工程师现在坐在领导者的桌子旁边直接向业务的主管报告,帮助他们在策略计划和战术执行上应用质量和6sigma。最重要的是,我们的6sigma高级专家并非与世隔绝地待在象牙塔里――他们直接参与到我们的收入业务和支持职能的运作中。工程师和业务专家以高效率的合作方式一起工作,以新的和令人兴奋的方式驱动速度和结果。
     举例而言,我们有上百个进行中的项目通过改进销售流程提高收入的产生。你可以说我们早期通过改进顾客经验流程来提高满意度的关注已经打开了有机增长和关系深化的大门。我们对销售流程的关注致力于帮助我们通过快速而准确地识别正确的产品和服务以满足和传递我们的顾客的财务需要来完成交易。
我们甚至用6sigma来改善开设新的金融中心的整个流程,这是未来增长的关键部分。从地点选择到内部设计和人员安置,6sigma正在帮助我们的分支机构被建立并比以前提前几个月运转。
     我们有几十个项目致力于减少非信用的损失和诈骗,这是6sigma工具的另一个创造性的应用。我们已经帮助将每个帐户的损失降低了28%,与此同时在2003年其他的质量计划项目帮助我们将帐户数量增加了超过1百万。
    在过去的2年里,我们已经要求我们的关键零售商使用6sigma方法,我们现在要求他们参加我们的6sigma培训计划。
    最近,Lewis将6sigma比作开启我们和波士顿Fleet银行并购的全部价值的钥匙,并期望它使并购比任何人所期望的更快地为股东带来收益。他告诉华尔街的分析家我们的6sigma能力将通过加速流程,帮助在Fleet已经在进行的销售和服务的改善来驱动顾客满意度和忠诚度。
    由于6sigma在美洲银行变得日益重要,也就不奇怪为他们的团队雇佣和提拔领导的高级管理人员和业务领导们越来越多地寻找拥有6sigma技能和实践能力的人选。美洲银行内激烈的竞争环境已经使得培训和认证成为职业发展的自我增值的需求。我们很骄傲我们已经培训了超过1万名的经理,他们已经成为了解6sigma和精益的明星(Champion),黑带大师,黑带和绿带,但是我们还有超过100个空缺的高级领导职位,这些职位要求有黑带认证。

质量的未来
    今天,美洲银行每秒钟处理几乎200个顾客交易,速度比以前更快并且更准确。当日付款提高了36%,而存款处理提高了47%。总的来说,我们期望我们的质量改进计划在2003年创造总值20亿的可量化的贡献,其中超过一半将带来总收入的增加。并且因为我们相信我们才刚刚开始质量对我们收入增长的推动,我们为能将总收入提高到新的水平的潜能而兴奋,同时我们正在进行的流程改善的努力也在不断地通过节制开支、提高效率和驱动生产力而创造成本的节约。
我们看到质量正在影响从公司的最高层到最底层。质量和6sigma使我们预想到绩效的新的标准,并提供给我们所需的工具以取得进取的更高的标准。
     Lewis最近说:“美洲银行,利用他对顾客和6sigma的重视,已经在过去的3年里在提高我们为正确的顾客以恰当的价格提供恰当的产品的能力方面取得了成功。美洲银行承诺继续改善卓越服务,继续为我们的未来投资,并继续在顾客需求的响应方面改革。”
     质量和6sigma已经成为美洲银行文化的一部分,这要归功于高层的承诺,成熟的内部培训计划,积极的正在进行的招聘和令公司里每个人都振奋的结果。我们决心成为世界上最受尊敬的公司,而质量和6sigma将为我们提供突破性的绩效而提供帮助以使我们实现目标。