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最新活动

  高涨的成本、冷酷无情的低价竞争、日益严格的监管、新的劳动法加重的纳税负担、更为严格的环保法规、日益走强的人民币……这一切都在侵蚀着占据绝对数量的中国劳动密集型行业内的利润空间。
  2008 年 3 月,对中国境内 66 家外资制造企业的调查显示54% 的受访公司认为中国对比其他低成本国家正失去其竞争力加之全球经济危机刚刚开始,未来将持续加剧的现状,中国企业将何去何从?

2008年11月21-23日

河南企业家2008经营难题攻略深度解析会

—— 金融海啸、三聚氰胺冲击下中国企业的战略和管理反思

主办机构: SBTI 中国 东方高圣 无忧顾问 德明顾问

承办单位:上海德明顾问公司郑州分公司

中国·郑州

2008 年 11 月

  未来的危机,还只是开始全球化金融危机,涵盖人类可以想象到的任何一个领域……
  面对全球经济危机的到来,它将如何影响中国的金融市场?又将如何影响中国的宏观经济?进而影响到中国的企业?最终影响到我们的企业?
  面对这样一个即将到来的“漫长冬季”,企业家如何反思我们的客户、我们资源、我们的战略、我们的管理、我们的成本、我们的利润……从而适时调整,顺利过冬?

河南企业家 2008 经营难题攻略深度解析会

宏观经济下的战略思考:
  用资本市场的专业视野为您解析全球金融危机与中国的宏观经济,启发我们的战略思考……

战略地图:
  这个被称为全球最佳的战略指导工具,帮助您的组织把战略聚焦在一张清晰的人人可见可懂的地图上,帮助您把企业的战略充分的量化;战略地图让战略转化为营运用语;战略地图将组织与战略整合;战略地图让战略成为每个人每一天的工作;战略地图是战略成为一项持续的流程;战略地图通过管理层的领导艺术来推动变革……
  让战略地图这个卓越的战略工具来启发我们的战略思考,帮助我们找到在全球金融危机的今天顺利过冬的战略路径……

信息化系统导入问题实战解析
  
“变”这个时代的最强音符,意味着全球信息化时代的到来,信息化系统的构建成为企业的重要“任务”,企业外部的信息化构建影响着企业的战略、企业的决策……企业内部的信息化建设影响着企业的管理、企业的成本……总之,企业信息化系统的构建间接影响着企业的成败。
  如何有效地运用信息化系统,让它成为企业战略决策的指引,让他成为企业战略实现的工具?

企业经营研讨不眠之夜
  
——金融海啸、三聚氰胺冲击下的战略与管理反思

企业高管团队 2008 年年度经营分析会议最权威、全面、专业的分析指南与分析工具,帮助企业家成就 2009 年,从容面对全球金融危机……

NO1.2008年11月21日上午9:00-12:00

主 题: 资本运作与宏观经济解析

特邀嘉宾:东方高圣总经理 张红雨先生 东方高圣发起人之一、《中国并购评论》编委会副主任。

东方高圣:中国本土最大的,专注并购( M&A )业务的投资银行,中国证监会《上市公司收购管理办法》起草小组的专家委员,是中国证券业协会理事单位、中国证券分析师协会专家委员,首批中国证监会批准的证券投资咨询机构。

解析形式:精彩演讲、互动交流

解析价值:

   • 用资本市场绝对高度、专业的视野为您解析全球金融危机与宏观经济带给中国企业的影响,挑战企业家的战略思考……
   • 讲授资本运作与金融投资的基本理念、运作模式、操作手段,通过资本视角,使企业家了解和掌握现代企业资本运作与金融投资的知识与方法;
   • 从实际操作层面讲授资本运作的各种手段及模式,增强学员的实际运用能力与提高其金融投资能力,帮助学员合理利用资本市场机制,通过各种资本运营方式展开竞争战略;
  • 帮助企业家应对资本时代挑战,培养资本运营实战能力,实现由生产经营到资本经营的跨越式发展。

NO2.2008年11月21日下午14:00-17:00

主 题: 信息化管理系统导入问题实战解析

特邀嘉宾:无忧顾问董事长 赵天奇 先生 北京市政府 IT 系统运营维护评审专家,世界银行项目 IT 与数据库应用专家,原国家经贸委信息化应用推广专家。

解析形式:精彩演讲、互动交流

解析价值:

   • 了解企业实施信息化的方法、目的、意义,从管理提升的高度理解企业实施信息化的必要性;   
   • 全面了解企业实施信息化的过程,掌握企业实施信息化系统的关键成功要素和控制点;
   • 企业能掌握如何选择合适软硬件供应商、实施商、服务商,全面了解企业实施 IT 系统时参与各方之间的协调关系,保障实施过程的顺利进行;
   • 使学员能结合自己企业的管理和业务特点深入思考本企业的 IT 应用需求,为本企业管控问题的解决及 IT 系统的成功应用奠定基础;

NO3.2008年11月21日晚18:30-21:00

主 题: 金融海啸、三聚氰胺冲击下的企业战略和管理经营难题攻略解析不眠夜

特邀嘉宾:

   东方高圣总经理 张红雨先生 东方高圣发起人之一、《中国并购评论》编委会副主任。
   SBTI- 台湾高级策略顾问 詹志辉 战略资深顾问、资深 MBB
   SBTI-china 董事长 杨承路先生 SBTI 大中国区首席执行官,战略、六西格玛资深顾问
   无忧顾问董事长 赵天奇先生 北京市政府 IT 系统运营维护评审专家,世界银行项目 IT 与数据库应用专家,原国家经贸委信息化应用推广专家。

解析形式:自由提问、专题研讨、精彩碰撞

解析价值:

   • 研讨河南企业家共同关注的经营难题
   • 探讨解析河南企业家个性化的经营难题

NO4.2008年11月22-23日两天一晚历时16个小时

主 题: 战略地图

特邀嘉宾:SBTI- 台湾高级策略顾问 詹志辉 战略资深顾问、资深 MBB

解析形式:精彩演讲、小组练习与研讨、现场辅导

解析价值:

  养成战略规划与绩效管理人才,并作为企业经营管理会议的沟通工具,协助经营管理团队成员透过系统思考的因果法则与可视化的图型分析工具,将经营管理种种问题的来龙去脉清楚具体地呈现出来  并透过系统杆点的应用,协助经营管理团队在最短的时间内,以最少的努力解决既复杂又难解的问题,提升企业的决策力与竞争力。
  藉由战略地图以图形方式,将组织战略目标与控制项目间的因果关系表达出来,让所有员工清楚知道公司的战略意图,进而运用平衡计分卡设定衡量项目。
  可作为企业战略规划的辅助工具,协助企业经营管理团队成员学习如何将事业成长的成功关键因素( KSF )有效地整合架构成企业的获利引擎,以加速企业的成长,强化企业的竞争力。

  用 16 个小时的时间,让企业高管团队量化企业的战略、找到实现企业战略管控的路径、清晰战略实现企业所面临的瓶颈、找到突破瓶颈的策略与方法……

专家介绍

杨承路 先生

  SBTI 战略资深顾问,六西格玛资深顾问;SBTI 大中国区总裁 / 首席执行官

工作经验

   执行副总裁 — 国研科技
   联合创办人 — 太古触摸电脑、
   执行主席 — 中国全国学联

教育背景

  访问学者,政府治理 — 哈佛大学、
  公司治理 — 香港大学
  技术经济博士候选 — 清华大学
  技术经济工程硕士 — 清华大学、
  工业外贸工程学士 — 湖南大学

特殊荣誉

  世界杰出青年企业家奖,联合国领导发展学院
  圣路易斯市荣誉市民,美国圣路易斯市, 2000 年

咨询经验

   • 多个行业的管理咨询经验,咨询领域包括战略咨询,变革管理,流程评估,六西格玛咨询等 ;
   • 部分咨询客户:中远,哈飞,华为,平安后援,中铝,华菱钢铁,民生银行,中国银联,海尔,美的,比亚迪,世成电子,中国移动,康明斯,微创,卡乐康,英维思, TCL ,海格,小天鹅等等

优势与专长

  • 战略地图  • 领导层训练   • 商业评估  • 变革管理  • 管理体系的建立

行业经验

  • 金融   • 钢铁  • 物流  • 通信  • 汽车  • 等多个行业

詹志辉 先生

  SBTI- 台湾高级策略咨询顾问  资深 MBB 、管理顾问

工作经验

  总顾问 — 台湾神户电池
  首席营运顾问 — 台湾天瀚科技、冠捷集团
  人力资源总监 — 致福电子
  总经理 — 和远企业(机械)
  CEO— 金皇升企业股份有限公司

教育背景

  六西格玛黑带大师 国立政治大学博士

咨询经验

  在电子、机械行业有超过 17 年的工作经验,对人力资源、企业经营管理、 6 Sigma 管理具有丰富的实践经验及理论支持;对目标管理、项目管理进行过深入的研究,具有丰富的目标管理、项目管理实践及辅导经验。对平衡计分卡、战略地图有独到见解,战略地图在超过 20 家台湾上市公司中运用,取得了非常棒的效果,为企业带来了快速发展的机会。

优势与专长

  • 平衡计分卡  • 战略地图  • 目标管理  • 胜任力管理  • 项目管理

行业经验

  • 电子   • 机械  • 化工  • 汽车  • 钢铁

赵天奇 先生

  中国顶级管理信息化专家、世界银行项目 IT 与数据库应用专家
  北京市政府 IT 系统运营维护评审专家、“无忧顾问”管理咨询服务平台首席管理顾问

教育背景

  华中理工大学博士、清 华大学 博士后

工作经历

  历任北京精要管理技术公司 CEO 、
  新华信管理顾问公司 IT 管理咨询总经理 / 专家顾问、
  汉普管理咨询(中国)有限公司研发管理咨询事业部总经理 / 专家顾问、
  清华大学计算机集成制造( CIMS )国家工程研究中心博士后、
  动平衡技术研究所副所长等。

  15 年的管理咨询与 IT 咨询经验,对集团管控、组织结构设计、业务流程与管理流程梳理与优化、项目管理、变革管理、企业 IT 系统规划与实施等方面有深入的理解和实践经验 ,并总结归纳出了一套有效的解决方案。中国长江动力公司战略 / 管控模式 / 组织设计 / 流程优化 /IT 规划项目 / 人力资源体系设计项目、柳工集团研发管理咨询与 PDM 规划项目、东风汽车集团营销流程改进与信息化规划、大唐电信集团中央研究院管理提升与 IT 规划、联想集团 PDM 实施项目、浙江紧水滩电厂管理变革与流程重组等。

  曾多次应邀参与国内多种管理与信息化论坛、研讨会,如应邀参加国家经贸委信息化推广大会系列培训、 河南省经贸委组织的管理与信息化培训 、广东省经贸委组织的信息化会议、西安国家级高新技术开发区的信息化方案论证和讨论会、清华大学组织的管理和信息化培训、世界银行组织的企业高管研讨会等。

  多家媒体的特约撰稿人,公开发表各类管理与 IT 应用文章 400 多篇。

张红雨 先生

  东方高圣投资顾问公司合伙人,北京公司董事总经理。《中国并购评论》编委会副主任。

教育背景:

  1992 年毕业于首都经济贸易大学经济系经济法专业,获法学学士学位。
  1996 年获得律师资格,

工作经历:

  1997 年进入清华紫光投资顾问公司,任法律部经理,开始从事上市公司收购的中介咨询业务。
  1998 年进入东方高圣投资顾问公司,先后任研发部总经理,董事,项目管理委员会主任等职务。
  从事并购行业 11 年,具有丰富的行业经验,全程参与操作诸多重大项目,如泰达收购美纶股份、泰达集团对北京万通的战略投资、法国拉法基收购四川双马、北方国投重组四环药业

 

《战略地图》课程详细解析

一、战略地图概说

  自知识经济时代来临以后,在快速变动的环境中,企业间竞争也愈来愈激烈,必须面对外在的竞争、本身内部管理控制与经营的压力,如何求得生存,已是各个企业所要面临最重要的议题。随着消费市场的转变,现今企业面对快速变化、快速响应与高顾客满意要求的竞争环境,完善的经营战略将是成功的关键。企业的决策看似零散,但却环环相扣,决策间除了有上下阶层的关系外,有逻辑上必然的因果关系更为重要。

  战略地图就像天上的北极星,为组织成员指出一条明路,在组织变革的过程中扮演着整合与聚焦的角色,促进执行团队、事业单位、支持性功能小组、信息技术及人力资源的全面整合。

  「战略是抽象的,每个人都有不一样的揣摩,但经由战略地图,确实可以达到聚焦的效果,因为每个人看到战略的就是这张图。」

  透过战略地图的绘制程序,能够让组织资源聚焦于战略,取得各部门协调一致的团队行动;组织成员对于战略如果没有共同的认识,行动就会失焦,导致多头马车,但是彼此间的定义却不一样,战略地图引导下所产生的衡量指标是很好的沟通工具。

  柯普朗提出了五个值得遵循的管理原则:

  1. 将战略转化为营运用语。
  2. 将组织与战略整合。
  3. 使战略成为每个人每一天的工作。
  4. 使战略成为一项持续流程。
  5. 通过管理层的领导艺术来推动变革。

  一张好的战略地图要能告诉我们战略的故事( Tells the story of your strategy ),并且清楚地阐述战略的因果关系。

二、战略地图的发展与沿革

  1992 年 Robert Kaplan 及 David Norton 发表一个组织绩效衡量工具「平衡计分卡」 (Balanced Scorecard) ,此工具可以将公司之关键衡量指标,透过财务、顾客、内部流程、及学习与成长等四个构面来检视公司。每一构面皆包括了战略目标、行动计划及衡量指标等三大部分。所谓「平衡」,是从三个角度来观察:

  1. 外部及内部间的平衡,外部强调财务构面及顾客构面;内部强调内部流程构面及学习与成长构面
  2. 财务及非财务构面衡量之平衡
  3. 领先指标及落后指标之平衡

  自从 1992 年 柯普朗与大卫.诺顿( David P. Norton )合作发展出平衡计分卡,平衡计分卡的运用范围大量扩及战略管理领域至今,平衡计分卡的概念已在世界各地 ( 已开发和开发中国家 ) 为各种型态的组织所采用,然而,正因为许多企业只把平衡计分卡当作绩效评估的工具,直接设定各部门的关键绩效指标,却忽略了部门 KPI 与战略之间的连动性,结果各部门的目标虽然全部完成,可是公司整体的营运绩效并没有获得相对的提升与改善。

  Robert Kaplan 及 David Norton 将平衡计分卡在战略领域的运用重新整理,于 2003 年发表「战略地图」。战略地图的提出就是希望解决平衡计分卡与战略缺乏良好互动的现象,从而使平衡计分卡从一个绩效评量工具发展成一个战略执行工具,让公司战略化为具体的指标与行动,并且落实到组织中的每个人身上。

  战略地图和平衡计分卡最大的差异在于,平衡计分卡的焦点在于「衡量组织绩效」,战略地图的焦点在于「发展、执行与管理战略」。

  战略地图架构一套完整的「战略发展途径」,使战略发展方法变成有迹可寻,不再是高阶主管的灵光乍现;因此,我们也可以说战略地图是企业发展战略的最佳指南。

三、战略地图的建构程序

愿景与使命

  组织的使命与相连的核心价值是相当稳定的,组织的愿景则描绘未来的情景,协助澄清组织的方向,使个别员工有所了解为何及如何来支持组织的发展;愿景也推促组织从稳定的使命与核心价值出发、展开行动。

战略分析

  成功的战略经常来自经营者的创见。为了让经营者创见发挥的淋漓尽致,并且降低风险,我们必须作完整、详尽的战略分析。
  战略分析起始于议题分析,最后再运用 SWOT 分析的手法整合以上所有相关资料,在之后的战略地图建置之前,先搜集所有重要讯息,以作为战略建置的重要参考。

  • 外在环境分析

  § 经济与贸易议题 § 社会与法规议题 § 产业与投资议题 § 科技与技术议题 § 道德与环保议题

  • 五力分析

  § 供货商议题 § 顾客相关议题 § 最终顾客相关议题 § 现有竞争者议题 § 可能潜在竞争者 § 替代相关议题

  • 价值链分析

  • SWOT 分析

四、如何利用战略地图的方法来聚焦关键业务并制作战略地图?

  • 决定财务构面

  通过战略地图方法来聚焦关键业务,第一个步骤是厘清财务战略,即平衡记分卡中的第一个构面,我们必须先决定在未来的发展中,财务战略是积极增取新机会、提升营收、增加市场占有率,抑或降低成本、提升效率 。

  • 决定顾客价值主张

  第二步骤:随着战略地图的思维逻辑研究公司的顾客价值主张,包括我们是否要低价战略、是否要品质导向、是否给予顾客较快的交期或是代替顾客准备库存,抑或要加强售后服务的价值等等,顾客价值主张的研究使我们更清楚我们打算如何满足顾客。

  顾客价值主张也是一种选择,我们不可能满足所有顾客期望,我们必须选择满足哪一个顾客价值主张,选择放弃什么,使公司和顾客得到双赢,并创造公司经营的最大价值。

  • 发展顾客与业务管理流程

  战略地图的第三个构面是内部流程构面,内部流程构面又分成三大部分:包括顾客管理流程、创新流程、营运流程,内部流程构面是为了达成顾客价值主张和财务构面的努力方向,我们将在内部流程构面中找出关键流程,成为我们未来的主要活动。

    第一个重要的内部流程是顾客与业务管理流程,这个流程包含几个重点:

    ? 顾客开发流程 ? 市场行销流程 ? 品牌经营流程 ? 售前 / 售后服务流程 ? 附加价值建立流程 ? 上下游整合流程

  透过这些流程,我们可以开发新顾客并巩固现有顾客关系,满足顾客需求,扩大市场占有率。

  • 发展创新管理流程

  创新流程主要包含研究发展管理和产品规划;我们通常将研究发展流程称为 NPDP(New Product Development Process) , NPDP 分为产品构想阶段、产品规划阶段、产品设计阶段、设计验证阶段、试量产阶段、生产阶段,我们必须对这些流程作完整定义,并且研究如何透过流程管理使每一个程序达到最佳化。

  • 发展营运管理流程

  营运管理包含产品材料搜寻、产品制造、产品运送等等;这个范畴的流程中最重要的流程包含六西格玛流程与 TOC 等,这些流程可以有效改善生产效率、降低制造成本或是让产品更快速更顺利送到顾客处。

  • 战略主题

  在完成顾客价值主张和内部流程构面的思维之后,我们必须选择组织认为要满足顾客价值主张最重要的关键流程,关键流程和顾客价值主张的组合称之为「战略主题」。

  • 人力资本管理

  定义出关键流程之后,战略地图的第四个构面是建立支持流程;第一个支持流程是「人力资本」流程。人力资本管理以职能为基础,评估每一个关键流程的人力职能是否足够;这个过程事实上是平衡计分卡中最重要但是又最常被忽略的一环。

  • 组织资本管理

  组织资本包含了组织的文化、领导、从上到下的整合,以及团队合作的精神。我们一般会运用行为模块管理提升组织士气和领导文化;此外,也必须透过组织重新规划,让所有流程更为顺畅;例如:在创新流程中,我们经常设置项目管理部和产品行销部,使整个流程运作可以更顺畅。

  • 信息 IT 资本管理

  IT 资本讨论是否需要相关的 IT 资源,以协助整体战略地图执行中所需要的信息,这些系统包含 ERP 或是建置平衡计分卡所需要的计算机系统;当然也包含支持 NPDP 或是支持业务管理等关键流程所需要的计算机系统。聚焦关键业务,找到关键战略项目及部门层面的 KPI

  • 制作战略地图与战略工作计划 ( 战略性关键业务的识别和描述 )

  全部讨论完毕之后便需开始建置战略地图,战略地图包含构面,清楚描述企业的财务战略、顾客价值主张、关键流程、人力资本计划、组织资本计划、 IT 资本计划,战略地图将描绘出组织最重要的方向使组织每一位成员可以知道组织未来的重要走向。

  在此我们将增加一个问题的定义与识别的单元,着重于分析理想的战略地图 ( 战略地图 ) 与组织现况之差距,为差距建立共识,亦即建立问题之共识,之后再订定实践理想战略地的关键业务,并制作关键业务与战略之矩阵图。

  • 制作平衡计分卡 ( 关键绩效目标、指标确定、 KPI)

  完成战略地图之后,便可以依据战略地图的规划开始找寻每一个重要工作的关键绩效目标和衡量指标 ( 这里所谓的指标便是 KPI) ,这些指标会包含领先指标和落后指标;我们必须为指标订定目标值和衡量方法,之后为每一个指标建立推移图,定期监督指标,以确保战略地图之执行成果。

  • 选择战略项目章程

  为了完成战略主题,部分工作必须运用项目管理方式完成;在此必须确认战略议题的核心问题,选择项目,并确认哪些项目必须运用六西格玛项目执行。进行此一程序将产生项目候选清单。

    确认项目后便开始制作项目章程,项目章程描述项目的执行计划内容包含

    ? 项目定义 ? 问题陈述 ? 项目目标 ? 项目范畴 ? 时程表与里程碑 ? 项目所需资源

  透过项目章程,我们可以确保战略执行的可行性,并和执行团队对话,确保战略执行不偏离主题。

  • 制作部门计分卡

  在主要工作完成之后,各部门可以根据组织的战略地图、平衡计分卡和战略项目开始发展自己部门的平衡计分卡,我们称之为部门计分卡。各部门不用制作自己的战略地图,而将以部门计分卡为主要的管理重点。

  • 绩效管理制度

  平衡计分卡是战略管理的工具,向上衔接战略形成的工具『战略规划系统』,向下衔接人力资源绩效管理的工具『绩效管理系统』。我们将可采用平衡计分卡为经度,个人绩效发展为纬度,促使个人绩效发展与组织目标战略相连结,以建构一套客观的量化指标,将企业的愿景与使命,透过平衡计分卡四大构面的整合,期许个人绩效表现与企业目标紧密结合。

  • 战略追踪

  开始执行平衡计分卡之后,我们必须定期和各项目的团队成员检讨执行状况和衡量指标。高阶主管必须指导项目执行,激励项目成员,并且给予项目必要的支持。透过定期检讨,确实完成战略主题,以落实战略规划,真正提升组织竞争力和经营绩效。

五、《战略地图》课程大纲

课程主题

课程大纲

时间

22 日上午 08:30-12:00

战略的沿革

1. 目标管理的发展
2. 方针管理、战略管理
3. 平衡计分卡、战略地图

0.5 hr

战略地图的思维(一)

1. 愿景与企图 2. 营运模式的决定

0.5 hr

战略地图的思维(二)

-- 现况分析

 

1. 外在环境分析
•  经济与贸易议题
•  社会与法规议题
•  产业与投资议题
•  科技与技术议题
•  道德与环保议题

2. 五力分析
•  供货商议题
•  顾客议题
•  现有竞争者议题
•  可能潜在竞争者
•  替代议题

1 hr

3. 价值链分析
4. SWOT 分析
5. 实作:战略分析

战略地图四构面

财务构面

1. 整体财务目标
•  利润池
•  水平 / 垂直整合
•  市场结构图
•  TOC 限制理论
2. 市场 / 产品方向
•  市场结构图之顾客结构
•  产品 / 市场九宫格
3. 成本管理
4. 实作:财务战略选择

1.5 hr

22 日下午 14:00-18:00

战略地图四构面

顾客构面

1. 顾客价值—80/20法则
2. 顾客结构
3. 顾客需求点与选择点
4. 狩野模式分析

5. 顾客价值草图
6. 顾客在意的关键因素
7. 买方经验周期六阶段
8. 实作:顾客价值主张选择

1.5 hr

 

战略地图四构面

内部流程构面

1. 业务与行销管理流程
•  顾客关系
•  品牌价值
•  关键顾客管理
2. 创新与研发管理流程
•  产品 / 技术领先
•  产品地图
•  新产品开发流程管理
•  设计六西格玛

 

3. 营运与制造管理流程
•  制程管理系统
•  品质管理系统
•  法规与社会相关议题
•  风险管理
4. 战略主题选择

2.5 hr

课程主题

课程大纲

时间

22 日晚上 19:00-21:00

战略地图四构面

学习成长构面

1. 人力资本
•  职能发展介绍
•  人员发展计画
•  职能选才
•  职能绩效评估法
•  360 ° 评估
2. 组织资本
•  行为模块管理法
•  Small win

•  合力促进
•  组织结构
3. IT 资本
•  企业资源整合系统
•  转型用系统
•  分析性应用系统
•  交易处理应用系统
•  平衡计分卡系统

2 hr

23 日上午 08:30-12:00

制作战略地图

1. 依据第一天课程制作事业单位战略地图
2. 战略工作规划
•  分析战略地图与现况差距
•  确认关键议题与关键成功要素
•  确认日常管理工作与项目
•  发展整体工作计画

2.5 hr

制作平衡计分卡

1. 确认每一项工作计画之关键目标
2. 将每一项目标转为衡量指标
3. 确认计算公式
4. 确认目标值

1 hr

23 日下午 13:30-16:30

发展战略执行计画

1. 定义项目
2. 区别项目为事务流程、研发流程、制造流程或营业流程
3. 确认所应用之方法论
4. 制作项目章程

1 hr

制作部门计分卡

1. 部门战略地图模版
2. 由事业部战略地图与平衡计分卡制作部门计分卡。

1.hr

绩效管理制度与

战略追踪

1. 战略地图与绩效管理制度连结
2. 战略地图与职能评估连结
3. 战略追踪的方法

1 hr

 

会务概况

会程安排

  报名截止日期: 2008 年 11 月 18 日

会议流程:

日 期

时 间

内 容

备注

2008-11-21

早上8:00-8:50

报到

上午9:00-12:00

资本运作与宏观经济解析

课间休息一次

午餐12:00-14:00

桌餐

下午14:00-17:00

信息化管理系统导入问题实战解析

课间休息一次

晚餐17:00-18:30

桌餐

晚上18:30-21:00

金融海啸、三聚氰胺冲击下的企业战略和管理难题攻略解析不眠夜

2008-11-22

早餐7:00-8:30

自助餐

上午8:30-12:00

《战略地图课程》

课间休息一次

午餐12:00-14:00

桌餐

下午14:00-18:00

《战略地图课程》

课间休息两次

晚餐18:00-19:00

桌餐

晚上19:00-21:00

《战略地图课程》

2008-11-23

早餐7:00-8:30

自助餐

上午8:30-12:00

《战略地图课程》

课间休息一次

午餐12:00-13:30

桌餐

下午13:30-16:30

《战略地图课程》

课间休息一次

会议费用:

  19800 元 /4 人

  26800 元 /6 人

 

SBTI 企业大学——全球领先的实战型流程管理课程

更多信息了解,请联系: 010-51260718 , 毛 先生, 王 小姐

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