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资讯与案例

谜一样的精益六西格玛

  有人说实施精益六西格玛跟变魔术一样神奇,变着变着就飞出了一只小鸽子,可是鸽子是不是事先藏在帽子里的没有被人发现,还是魔术师真有本事一点一滴创造了鸽子?也有人说精益六西格玛跟国画大师一样,草草两笔就可以成为一幅山水画;还有人说,精益六西格玛就像科学研究一样,要有配方和工具,要一毫克、一毫升的来计算。
  精益六西格玛到底是什么?大家的认识都不同,但最基础的认知是:精益六西格玛是工具,是理念,是方法论。它是一套标尺性的东西,你得知道你现在有什么,你现在的情况怎么样,你才能制定出一个战略目标告诉你自己、你的团队或者你的群众,包括你的下属,你要往哪里去?为了能够支持这套方法论,为了能够支持这套标尺系统,是要有一套完整的管理系统。
  我们看一个实例:在三星的精益六西格玛推进过程当中,强调的就是基于一个标尺系统,知道自己现在有什么,是什么,将来想到哪里去,有一套完整的体系、方法论来支持它、实现它、帮助它,最后从管理架构体系上支持它、平衡它。譬如说,如果项目需要数据支持,就会在IT系统建设体系方面给给予支持。
  那三星用什么样的模型来完成这套工作呢?这就是DMAICS ,这里强调的是一个闭环过程,这对于企业是非常重要。精益六西格玛模型非常重要的一点就是以第六个步骤把它衔接起来,变成一个闭环。
  Define先是分析我们达到的目标,Measure用一套思路工具分析现在的状况,制订合理的指标,Analyze分析我们的理想状态和现在的状态中间的差别是多少,如何达成它,分析我们的问题的出处;Improve就是提高,不断提高它,用一整套思路方法做实验,提高它,验证这套方法是有效的。Control要固化它. Share就是必须拿到整个公司的平台上进行分享。例如我们在台式机方面所做的工作为什么不可以拿到服务器方面进行研究和探讨呢,我们可以共同提高,做到经验积累,知识管理。
  企业的需求视业务的绩效和能力的提高。绩效包括我们整体的业务绩效,公司整体战略业务的绩效以及项目的绩效。能力包括我们人员的能力以及我们业务部门的能力。很多推进精益和六西格玛的企业都碰到了这样的问题。怎么样去着眼于提高这两层呢?我们主要是在人才上进行辅导,给他们一些现场不断提高的经验、能力和过程,而且要求他们参加一定的培训,甚至要他们完成一些认证。只有通过业务部门的能力提升,才能够提高或者是看到我六西格玛项目产生的绩效,并且最终汇集到一点,请注意,这也是一个闭环,到了业务整体的绩效,就是公司所谓的绩效。
  说到精益和六西格玛,大家还会有一个疑问:他们是怎么联系在一起的呢?其实这个问题都有两个层面,两个方向:一个是广度,属于端对端的问题;另一个是深度。对于端对端的问题,我们解决方案是完全用精益的方法来做。当某一个业务部门或者团队碰到深层次的问题,用端对端的方法不能完全解决的话,就涉及到另外一个层面,就是往深度来研究,就是用六西格玛来解决。我们强调的绩效是要以顾客、客户的声音为引导,除了客户的声音之外,必须要掌握三个层次:
  第一,业务的声音,你的公司、工厂,你的工作到底要解决什么样的问题,达到什么样的收效?绩效当先,因此你必须要听到你自己公司业务的声音。
  第二,产品。一汽的工厂不会立刻改做冰箱,海尔也不会立刻就做汽车,比亚迪当然是一个非常好的例子,他们从做电器出发,发展到现在一个巨无霸型的公司,什么产品都能做,它是非常好的典范,可是这种典型是需要时间、精力和资源的。因此,了解你的产品到底是什么很重要。
  第三,流程。你现在的流程能否支撑这种转型和突进,你现在的流程是否可以接受?和业界的比较来说,你的流程是否有自己的特长,这几点非常关键。
  因此,维系这整套系统的就是我们所说的这个天平。顾客的声音也许很小,顾客的声音也许很弱,但是我们能够抓到这个声音,并且以我们业务的能力、产品的能力和流程的能力去支持它,你就能够达到一个平衡。