六西格玛管理是我们曾尝试过的最重要的管理方法.六西格玛管理法胜过到哈佛工商学院就读,也胜过到 GE 总部的克劳顿村进修.六西格玛管理法教会你一种完全与众不同的思维方式.

___杰克.韦尔奇 1999年4月

" 六西格玛管理法也许是我们在过去100年里学到的有关质量的全部知识的精华。 "

―― 密尔沃基美国质量学会的前主席格雷戈里.沃森

六西格玛管理的简单定义:

1 、 六西格玛管理法是一只卓越管理的指南针

  没有了目标和方向,企业必然停滞不前。简而言之,六西格玛管理法指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中,每百万次机会中允许发生的失误不能超过 3.4 次。六西格玛管理这一近乎完美的标准犹如一只指南针,为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。而只有一个看得见,摸得着,并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标,才能凝聚组织士气,才会形成企业稳定地,锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。

  当企业纷纷提出: " 质量重于泰山,客户就是上帝 " 时,人们往往只能流于形式。因为,泰山重量和企业管理质量无法建立量化联系,而上帝则更加飘忽虚渺了。

  六西格玛管理法显著不同的是,除了作为指南针给出明确的目标方向之外,它还提供了一系列严谨系统科学的方法,来帮助企业实现:

1) 六西格玛管理法以事实为依据进行科学决策;

2) 六西格玛管理法号召企业内部全员参与;

3) 六西格玛管理法以客户需求为导向的流程管理改善;

4) 六西格玛管理法建立管理改善与财务指标的密切联系;

5) 六西格玛管理法对企业未来领导人的培养;

6) 六西格玛管理法顺应市场变化,变革企业文化。

2 、 六西格玛管理法是一把衡量流程能力的尺子

  尺子有多重要?当人们想起秦始皇统一中国后下令统一度量衡,文字和货币的重要举措时,就不难理解尺度、标准的重要性了。六西格玛管理法可以说是一种统一了流程管理的尺度和标准。在此之前,人们对管理的大部分争论不是浮于定性层面,就是采用局部定量的比较。比如,我们会说甲企业的客户服务非常优秀,而乙厂生产的产品合格率只有 93% 。现在,我们可以在通过测量甲企业的客户服务流程,得出起流程能力为 3.5 个西格玛,而乙厂生产的产品合格率可以转化成 3 个西格玛。我们发现,在不同行业,不同企业,不同的业务流程之间完全具有了一种通用的可以相互比较的管理水平测量尺度,这就是六西格玛管理。

  当年的韦尔奇正是特别运用了六西格玛管理法的这个特点。他把六西格玛管理称为通用电气内部共同的语言,帮助其在全球化战略中攻城拔寨。可想而知,当具有错综复杂的跨地区,跨文化,多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时,还有什么比抛开他们各自不同的宗教信仰和风俗习惯而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的?

  并且,由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的六西格玛管理值来测量,现在的管理也就真正实现了从魔术到艺术,再从艺术到科学的转变。科学就意味着人们可以普遍通过学习和实践来掌握。

3 、 六西格玛管理法是一整套改善流程的工具

  通过上述我们已经了解了业务流程管理的重要性。而六西格玛管理法不仅仅作为尺子,帮助企业测量和量化管理水平高低,同样重要的是企业能够通过六西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理,改善甚至完全重新再造。

  六西格玛管理方法体系分为 DMAIC 和 DFSS 两种。 DMAIC 最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而 DFSS 则主要用于企业新产品和服务流程的设计,以及旧流程的再造等工作。在 DMAIC( 定义,测量,分析,改进和控制 ) 和 DFSS( 六西格玛管理流程设计 ) 中的每个阶段,六西格玛管理法都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。六西格玛管理正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素,并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。六西格玛管理法通过有效循环改进的方式,逐一将业务流程中的关键因素进行改善,从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。

  如果采用木桶原理解释就是,通过六西格玛管理清楚准确地找到影响企业经营管理的最重要的短板,并且将这块短板增高,然后再寻找下一块最重要的短板,循环反复,不断地对企业经营管理的木桶进行修补,将不同时期最短的板增高来帮助企业实实在在提升执行力和竞争力。

SBTI价值

六西格玛管理客户对SBTI的评价


  人才的培养是六西格玛给湘钢带来的最大的收获之一。从湘钢目前的发展而言,需要大量有新的管理理念和方法的年轻人才,而通过六西格玛项目,就可以帮助湘钢培养这方面的人才。本批二十一个项目累计直接财务收益超过500万元,其中黑带课题项目为216万元,1年之内实现了5倍以上的财务收益,从这点来说也是让我们非常满意的。
——湖南华菱湘潭钢铁有限公司 六西格玛推进办公室 左志军


  华泽铝电公司“我思考了很长一段时间,我们和国际上大公司的差距究竟在哪里,差距有多大。比如我们现在正在实施的精益化生产模式的创建,我建议将精益化生产模式的创建转化到标准量化管理模式,提高到一个更高的水平更高的档次。所谓标准量化管理,就是要模拟一个过程,用量化的标准进行测量和评价,来实施管理。”
——摘自中国铝业公司原总经理、党组书记肖亚庆同志2005年3月2日在中州企业调研时的讲话.


  正是由于SBTI以合作伙伴的方式,将其丰富的咨询培训经验与辅导实施能力,灵活的结合在一起,才使得CSX能够成功的实施六西格玛项目并取得显著成效。
——CSX(美国海陆运输)公司 高级副总裁 Fred Favorite


  我之所以热爱六西格玛是因为它对于我们所注重的优势进行了挑战,它迫使我们了解我们今天的真正处境,并且帮助我们逾越这个鸿沟。我之所以喜欢SBTI的人,是因为他们懂得如何使用可靠的方法,帮助人们实现这样的目标。如果你们的团队希望从具有实战经验的六西格玛专家那里学习六西格玛,那么我想与SBTI的合作会使你欣喜的。
——Celanese(塞拉尼斯)公司 首席运营官 Dave Weidman


  为什么我们选择SBTI帮助我们辅导实施设计六西格玛呢?因为我们非常清楚他们在这方面非常有经验。他们能与我们的研发工程师们成功地在一起工作。我们感到他们的顾问质量很高,辅导的效果很好,我们同时考察了其他的顾问公司,最终我们发现SBTI的教材资料是最好的。与SBTI顾问一起工作的最愉快的部分是,他们对我们的需求十分关注。
——Sequa公司 运营副总裁 Steve Schaus


  Sigma Breakthrough Technology Inc.(SBTI),是美国领先的六西格玛咨询公司,从2002年开始被我公司选为六西格玛合作伙伴,为我公司提供六西格玛咨询和培训服务。2004年实施六西格玛活动的成效超过了我们的预期,取得了近亿元的财务收益!六西格玛活动产生的能量及推动力是巨大的,所有参与者都渴望变革!

——中国远洋运输(集团)总公司 战略发展部质量处处长 马欣迎


  2005年起我公司在商业活动领域实施六西格玛,在SBTI的帮助下,确认了5个可节约大量成本及缩短周期的领域……建立了自己的黑带和绿带培养体系,对需要改善的领域进行突破性改进。SBTI团队除了懂得如何使用有效的方法,帮助我们实现目标外,更重要的是他们能够根据我们的需要和现状来制定最为经济合理、最具有可操作性的、最科学便捷的实施方案。
——科勒(中国)投资有限公司 六西格玛黑带 Caner Chi


  我们选择SBTI,是因为他们具有物流方面的优势,能帮助我们并和我们公司的六西格玛团队一起来实现目标。如果你们的团队希望从具有实战经验的六西格玛专家那里得到帮助,那么我想你们不妨试一试与SBTI进行合作,衷心祝愿六西格玛能够给大家带来更大价值。
——安吉天地汽车物流有限公司 管理副代表 龙少良博士


  在SBTI顾问的辅导下,经历7个月的时间,我们已经初步建立了品质管理体系和框架。在项目实施过程中的辅导,培养了我们工作的逻辑思维能力;由于是跨部门的项目,同时培养了我们的团队合作精神和项目统筹能力。SBTI顾问团队工作认真敬业,善于沟通,与学员及公司管理层良好互动,始终以我们的成功为导向,非常感谢SBTI为我们带来的改善。
——南太集团世成电子(深圳)有限公司 IE部经理 章金梅


  艾美加公司(Iomega), 个人移动智能存储设备及解决方案的领导厂商,年销售额15亿美元。1998年启动六西格玛项目之前股票跌至谷底,公司亏损。在启动六西格玛项目的第一年,公司节约成本5千万美元。迄今为止,公司通过六西格玛项目实现的财务成效超过1.5亿美元,银行有超过4亿美元现金。 -“六西格玛用结果来说话” -“它不是懦夫的行动。它需要有持之以恒、坚持到底的毅力” -“它是我们所用过的最好人力资源开发工具”
-Wayne Stewart,艾美加公司执行副总裁


  康明斯公司(Cummins) ,世界柴油发动机最优秀的厂商,年销售收入65亿美元。1999年过度价格竞争,公司面临市场困难。1999年9月开始执行管理层的六西格玛战略,实施第一年培养101个黑带及125个绿带,为企业节省成本2,000万美元,至2000年财务成效超过1亿美金,2001年开始实施DFSS(设计六西格玛),并且开始实行培训及咨询内部化。 -“SBTI让我们学会了如何有系统地实施一个战略活动” -“我们计划培训100名黑带,并得到$1亿的回报”
- Frank McDonald,康明斯公司负责质量的高级副总裁